Fiche d'exercices : Les fonctions de l'organisation

1. Le plan de marchéage (ou marketing mix) est l'ensemble cohérent des décisions prises sur quatre variables pour atteindre un marché visé.2. Les trois missions, dans cet ordre : détecter les besoins du marché, adapter l'offre à ces besoins, puis vendre. L'ordre fait partie de la réponse : dans une démarche mercatique, on part du marché pour décider de l'offre, et la vente vient en dernier. Réduire la fonction commerciale à la vente est l'erreur la plus fréquente.
3. Le problème est une incohérence du plan de marchéage, sur le P communication.

• Le produit (haut de gamme naturel), le prix (45 €) et la distribution (parfumeries et pharmacies, donc sélective) disent la même chose : une offre rare, conseillée, qui vaut son prix.
• L'opération « deux achetées, la troisième offerte » affichée en vitrine tout l'été dit exactement l'inverse : elle est un outil de promotion des ventes, faite pour déclencher l'achat immédiat sur un produit banal, et sa durée (tout l'été) la transforme en baisse de prix déguisée.

Conclusion : l'opération détruit la justification du prix, donc le positionnement. La correction ne consiste pas à réécrire tout le plan, mais à remplacer ce seul P fautif : un échantillon offert lors d'un premier achat, un rituel de découverte en parfumerie, un coffret saisonnier à valeur ajoutée tiennent le même rôle commercial sans casser l'image.

Remarque : dans un cas « plan de marchéage », les points ne sont pas dans la description des quatre P (l'énoncé les donne) mais dans le repérage de l'incohérence et dans la correction proposée.

1.2. L'étude quantitative répond à « combien ? » (sondage sur échantillon, panel) : elle porte sur beaucoup de personnes et ses résultats sont extrapolables à la population, à condition que l'échantillon la représente. L'étude qualitative répond à « pourquoi ? » (entretiens individuels, réunions de groupe, observation) : elle porte sur peu de personnes, fait apparaître des motivations et des freins, et n'est jamais extrapolable. On n'écrit donc pas « 72 % des clients pensent que… » à partir de douze entretiens.
3. a. Source interne, exploitation du fichier clients et de l'historique des ventes : la donnée existe déjà, elle est gratuite, et la question porte sur les clients actuels.
b. Source primaire, étude quantitative : un sondage sur un échantillon représentatif du département, parce que la question est un « combien » qui porte sur des non-clients. On peut la préparer avec des sources secondaires (données publiques de population du département) pour construire l'échantillon.
c. Source primaire, étude qualitative : c'est un « pourquoi ». Des entretiens avec une vingtaine de clients ayant abandonné feront apparaître des causes auxquelles personne n'avait pensé (frais de livraison découverts tard, création de compte obligatoire, doute sur le délai). On peut ensuite les peser par un questionnaire quantitatif.

Remarque : le bon réflexe d'examen tient en deux questions posées dans l'ordre : « la donnée existe-t-elle déjà ? » (interne, puis secondaire), et « ma question commence-t-elle par COMBIEN ou par POURQUOI ? » (quantitatif ou qualitatif).

1.2. Parce que les coûts n'arrivent pas au même moment que les ventes. En lancement, l'entreprise a déjà payé la conception, l'outillage et la publicité alors que les volumes sont faibles : les ventes montent et le produit perd encore de l'argent. Le bénéfice ne décolle qu'en croissance, quand le coût unitaire baisse, et culmine en maturité, quand les volumes sont hauts et les coûts amortis.
3. En lancement, la publicité informe : le produit est inconnu, il faut faire savoir qu'il existe et ce qu'il fait. En maturité, elle entretient (elle rappelle) : tout le monde connaît le produit, l'enjeu est de rester présent à l'esprit face à des concurrents installés. Entre les deux, en croissance, elle persuade : elle dit en quoi cette offre vaut mieux que celles qui viennent d'apparaître.
4. Parce qu'une entreprise ne vit pas d'un produit mais d'une gamme, et que les phases ne durent pas. N'avoir que des produits en maturité, c'est encaisser beaucoup aujourd'hui et n'avoir rien à vendre dans cinq ans, quand ils basculeront tous en déclin ensemble. Les produits en maturité financent le lancement des suivants : c'est l'équilibre de la gamme qui assure la pérennité, pas le succès d'un produit.

1. Le produit est en phase de MATURITÉ. Trois indices le montrent :

• les ventes plafonnent : 88 000, puis 95 000, puis 93 000. La forte croissance des premières années (12 000 puis 46 000 puis 88 000) s'est arrêtée ;
• la concurrence est nombreuse et installée : onze concurrents contre deux il y a trois ans ;
• la concurrence se joue sur le prix (− 22 % en deux ans) et le produit rapporte le plus de toute la gamme, coûts amortis et coût unitaire divisé par deux : c'est la signature de la maturité.

2. Non, on ne peut pas conclure au déclin. Le déclin est un recul durable des ventes, constaté sur plusieurs périodes. Ici, le repli est d'une seule année et de faible ampleur :\begin{aligned}\text{variation} &= \frac{93\,000 - 95\,000}{95\,000} \\ &\approx -0{,}021 \\ &\approx -2{,}1\ \%\end{aligned}Une baisse de 2 % sur un exercice peut venir d'une rupture de stock, d'une météo, d'un décalage de commande d'un distributeur. Conclusion : il faut confirmer sur l'exercice suivant avant de parler de déclin.
3. L'action prioritaire de la maturité est de DÉFENDRE la position, en évitant l'affrontement direct sur le prix, où l'entreprise n'a rien à gagner face à onze concurrents.4. La publicité joue ici son rôle d'entretien (rappel) : le produit est connu, sa fonction aussi, il n'y a plus rien à « informer ». Elle doit maintenir la marque présente à l'esprit et associer la gourde à des usages précis. Une exception : le bouchon compatible est une nouveauté, il justifie une communication d'information ciblée, le temps de le faire connaître.
Interprétation du résultat : le vrai risque de cette entreprise n'est pas la gourde, qui rapporte encore beaucoup. C'est de n'avoir rien derrière : l'argent gagné en maturité doit servir à préparer le produit qui prendra le relais.

Remarque : pour situer un produit dans son cycle, on ne se fie jamais au seul chiffre des ventes : on croise l'ÉVOLUTION des ventes, l'état de la CONCURRENCE et le niveau des COÛTS. C'est ce croisement que le correcteur cherche.

1. Deux questions différentes, qu'il ne faut pas confondre : le circuit compte les intermédiaires, la stratégie décide du nombre de points de vente.2. « Orvine » : le projet n'est pas cohérent.
La règle : les 4 P doivent dire la même chose. Un prix de 380 €, une fabrication de 3 000 pièces, une gravure à la main et une réparation à vie construisent une offre rare, conseillée et durable.
L'application : en grande surface, le stylo serait posé en rayon sans conseil, dans un lieu associé au prix bas et au volume. La distribution contredirait le produit, le prix et l'image : elle détruirait la justification du prix. Ajoutons qu'avec 3 000 pièces par an, le « volume » recherché est hors d'atteinte : l'outil de production ne suit pas.
Recommandation : circuit direct (boutique et site de la maison) complété par un circuit court avec des papeteries de prestige, en distribution exclusive ou très sélective, un revendeur par grande ville, choisi sur des critères objectifs de service et d'agencement.
« Croqu'Pomme » : le projet n'est pas cohérent non plus, pour la raison inverse.
La règle : un produit d'achat courant, à faible prix unitaire, acheté par habitude ou par impulsion, appelle une distribution intensive : le client n'ira jamais chercher une compote à 0,80 € ailleurs que là où il fait déjà ses courses.
L'application : vendre 4 millions d'unités par an sur un site internet supposerait de convaincre des centaines de milliers de foyers de commander en ligne un produit à moins d'un euro, puis de le leur livrer. Les frais d'expédition dépasseraient largement le prix du produit, et la marge « gardée » serait engloutie par la logistique.
Recommandation : circuit long (centrales d'achat, grandes surfaces) et distribution intensive, éventuellement complété par un circuit court vers des cantines et des crèches. La perte de marge unitaire est le prix du volume : c'est le modèle économique du produit.
3. En restant sur son seul site, « Croqu'Pomme » devrait assurer elle-même les trois fonctions que le distributeur remplit d'habitude :

• le transport : acheminer chaque commande jusqu'au client, à l'unité ou par petits lots ;
• le stockage : absorber seule l'écart entre une production régulière et des achats irréguliers ;
• l'assortiment : sauf qu'elle n'a qu'un produit. Personne ne fait ses courses pour une seule référence : c'est précisément ce que le distributeur apporte, et ce qui manque le plus ici.

S'y ajoutent le financement et le service client, qui deviendraient un métier à part entière.
Interprétation du résultat : les deux erreurs ont la même racine. Chaque dirigeant a choisi son circuit à partir d'un objectif financier (faire du volume, garder la marge) au lieu de partir du produit et de son client. C'est exactement ce que la cohérence des 4 P interdit.

1. Faux, deux fois. Travailler en flux tirés, c'est ne déclencher la fabrication qu'à partir d'une demande réelle (une commande, ou la consommation constatée en aval) : le stock est réduit au minimum, il n'est pas supprimé. Et ce n'est pas toujours préférable : le juste-à-temps déplace la contrainte sur les fournisseurs. Sans stock d'avance, un retard de livraison ou une panne arrête la chaîne le jour même. Il exige donc des fournisseurs proches, fiables et une qualité irréprochable en amont. Beaucoup d'entreprises tiennent un régime mixte : flux poussés sur les composants standards et bon marché, flux tirés sur ce qui est cher, volumineux ou personnalisé.
2. Faux. En gestion de production, la qualité est la conformité à un cahier des charges : le produit fait ce qui a été promis, ni plus, ni moins. Un stylo à 1 € qui écrit sans baver pendant six mois est un produit de qualité ; un stylo à 200 € qui fuit ne l'est pas. Produire au-delà du cahier des charges s'appelle de la sur-qualité : cela coûte cher et le client ne le paie pas.
3. Faux : le fordisme REPREND le taylorisme et lui ajoute trois choses. Le taylorisme est une méthode d'analyse du travail (observation, découpage en gestes élémentaires, chronométrage, séparation de la conception et de l'exécution, salaire au rendement). Le fordisme conserve cette méthode et y ajoute la chaîne de montage (la pièce vient à l'ouvrier, qui ne se déplace plus), la standardisation du produit (peu de modèles, très grande série) et un salaire élevé et fixe, qui retient la main-d'œuvre et fait des ouvriers des clients solvables.
4. Faux : ce sont deux critères de classement différents. La production de masse se définit par la quantité (de très grandes séries d'un produit standardisé), par opposition à la production unitaire et aux petites séries. La production en continu se définit par la continuité du flux (l'outil ne s'arrête jamais), par opposition au discontinu. Les deux se croisent : une cimenterie est en continu et en masse ; un atelier qui fabrique de très grandes séries de visserie en trois huit avec arrêt le week-end est en masse et en discontinu.
5. Faux. L'élargissement regroupe sur un même poste plusieurs tâches de même niveau (élargissement horizontal) : le cycle de travail s'allonge, mais le salarié ne décide toujours de rien. L'enrichissement ajoute des tâches de niveau supérieur (enrichissement vertical) : réglage, contrôle qualité, maintenance de premier niveau, organisation de son propre travail. La différence porte sur l'autonomie : dans un cas on fait plus de choses, dans l'autre on fait des choses plus riches.

Remarque : dans un vrai-faux, la note vient de la justification, pas du mot « faux ». Un correcteur attend trois choses : la définition exacte, ce que l'affirmation en fait de travers, et un contre-exemple concret.

1. La GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) consiste à anticiper l'écart entre les compétences dont l'organisation disposera demain et celles dont elle aura besoin, puis à construire un plan pour le réduire : formation, mobilité interne, recrutement, transmission des savoir-faire.
Deux situations qu'elle permet d'anticiper :

• une vague de départs en retraite sur un métier : la transmission s'organise pendant que les personnes sont encore là ;
• une évolution technique (nouvelle machine, nouveau logiciel) : on forme les salariés en place au lieu de les remplacer.

2. Le poste est une situation de travail individuelle et située (« le poste de conducteur de la ligne 2, équipe du matin, site nord »). L'emploi (ou emploi-type) regroupe des postes assez proches pour exiger les mêmes compétences (« conducteur de ligne »). On raisonne en emplois parce que c'est à ce niveau que la mobilité et la formation ont un sens : un salarié formé à l'emploi peut occuper n'importe lequel des postes correspondants, alors qu'un raisonnement poste par poste ne dirait rien des passages possibles de l'un à l'autre.
3. Les ressources projetées sont l'effectif qui restera si l'on ne fait rien :\begin{aligned}\text{ressources projetées} &= 60 - 11 - 7 \\ &= 42\end{aligned}Les besoins combinent les deux effets annoncés : 15 % d'activité en plus, et 10 % de conducteurs en moins pour un même volume.\begin{aligned}\text{besoins} &= 60 \times 1{,}15 \times 0{,}90 \\ &= 62{,}1 \\ &\approx 62\ \text{conducteurs}\end{aligned}L'écart est la différence entre ce qu'il faudra et ce dont on disposera :\begin{aligned}\text{écart} &= 62 - 42 \\ &= 20\ \text{conducteurs}\end{aligned}Interprétation du résultat : il manquera 20 conducteurs de ligne dans trois ans, soit un tiers de l'effectif actuel de cet emploi. Le nombre est important : c'est exactement le genre d'écart qui, découvert au dernier moment, se traite dans l'urgence et se paie très cher.
Ce que l'entreprise doit faire, dans cet ordre :

1. Transmettre : organiser le tutorat avec les 11 futurs retraités avant leur départ, pour que le savoir-faire reste dans la maison.
2. Faire évoluer en interne : repérer, dans les emplois voisins, les salariés qui peuvent devenir conducteurs de ligne, et les former. C'est moins cher qu'un recrutement externe, plus rapide, et cela fidélise.
3. Recruter le solde à l'extérieur, en étalant sur trois ans plutôt qu'en une fois.
4. Former tout le monde au nouvel équipement, sans quoi le gain de 10 % annoncé n'aura pas lieu.

4. Avec 60 conducteurs de ligne, l'entreprise est très en dessous du seuil de 300 salariés au-delà duquel, en France et à la date de rédaction de cette fiche, une négociation périodique sur la gestion des emplois et des parcours professionnels s'impose (le vocabulaire légal parle de « GEPP » depuis les réformes de 2017). Sa démarche est donc facultative. Elle n'en est pas moins utile : l'obligation légale ne crée pas le besoin, elle le constate. Une entreprise de 60 personnes qui perd 20 conducteurs en trois ans est en danger bien avant d'être en infraction.

Remarque : les seuils d'effectif et les intitulés légaux changent : on ne les apprend pas par cœur, on les vérifie à la date du cas traité. Ce qui est exigible, c'est le raisonnement : ressources projetées, besoins, écart, plan d'action.

1. C'est l'organisation scientifique du travail (OST), proposée par Taylor au tournant du XX^e siècle. Ses quatre principes :

1. observer le travail réellement effectué ;
2. découper la tâche en gestes élémentaires et retenir la méthode la plus rapide ;
3. chronométrer et fixer un temps standard par opération ;
4. séparer la conception (bureau des méthodes) de l'exécution (atelier).

Les indices de l'énoncé sont sans ambiguïté : cycle de 45 secondes, cadences fixées par un bureau des méthodes, contrôle qualité séparé de la production.
2. Diagnostic. Chaque symptôme correspond à une limite connue de l'OST.3. La solution envisagée aggraverait le problème. Elle traite les symptômes en renforçant leur cause :

• renforcer les contrôles en fin de ligne ne fait pas baisser le nombre de défauts : cela permet seulement d'en intercepter davantage, plus tard, quand la pièce a déjà coûté cher. Le rebut détecté augmente, le rebut produit reste ;
• augmenter la prime de rendement pousse à produire plus vite sur des postes déjà tendus : on peut attendre plus de défauts, plus d'accidents et un conflit de plus sur les cadences.

C'est la faute de raisonnement à éviter en copie : choisir une solution connue avant d'avoir nommé la cause. Ici, la cause n'est pas le manque de motivation des opérateurs, c'est l'organisation du travail elle-même.
4. Réorganisation proposée.5. La seconde question est celle du PILOTAGE DES FLUX. Des distributeurs qui demandent des séries plus courtes et des finitions personnalisées, c'est une demande devenue variable ; or l'atelier fonctionne en flux poussés, réglé pour de longues séries identiques fabriquées d'après des prévisions. Le risque est double : des stocks d'invendus sur les anciennes références, et une incapacité à répondre aux nouvelles demandes.
Proposition : basculer vers des flux tirés sur les finitions personnalisées, la fabrication n'étant déclenchée que par une commande réelle, tout en gardant des flux poussés sur les pièces standards à forte rotation. C'est un régime mixte. Il suppose deux conditions : réduire les temps de changement d'outillage (sans quoi les petites séries coûtent trop cher) et disposer de fournisseurs fiables (sans stock d'avance, un retard arrête la chaîne le jour même).
Interprétation du résultat : les deux volets se tiennent. La flexibilité demandée par le marché exige des opérateurs polyvalents, capables de régler leur machine et de garantir la qualité au poste : c'est exactement ce que l'enrichissement des tâches et les équipes semi-autonomes construisent. La réorganisation du travail n'est donc pas une mesure sociale à côté de la stratégie : elle en est la condition.

Remarque : sur un cas de synthèse, la structure de la copie vaut autant que le contenu : on nomme l'organisation, on relie chaque symptôme à sa cause, on critique la solution proposée, puis seulement on propose. Une copie qui commence par « il faut mettre en place des équipes semi-autonomes » a sauté le seul pas qui prouve qu'elle a compris.