Fiche d'exercices : Le manager et les styles de management

1. Un manager est une personne qui, disposant d'une autorité reconnue sur d'autres personnes, obtient des résultats par leur travail plutôt que par le sien. Trois éléments : une autorité (pouvoir légitime de décider), des personnes placées sous cette autorité, et une responsabilité de résultat dont il répond, y compris pour ce qu'il n'a pas fait lui-même.
2. Le leadership est la capacité d'influencer le comportement d'un groupe et de l'entraîner vers un but, sans recourir à l'autorité formelle. Trois différences :3. Oui, dans les deux sens.

• Manager sans leadership : un responsable nommé dont les consignes sont appliquées à la lettre, et rien de plus. Le service tourne, il ne progresse pas.
• Leader sans autorité : dans une association fictive, un bénévole sans mandat dont tout le monde suit les décisions. Son influence est réelle, elle n'apparaît sur aucun organigramme.

4. Le pouvoir est la capacité d'obtenir un comportement ; l'autorité est un pouvoir reconnu comme légitime par ceux qui s'y soumettent.

Remarque : la formule qui résume tout, et qu'un correcteur reconnaît immédiatement : le manager a des subordonnés, le leader a des suiveurs. Le meilleur cas est évidemment celui où c'est la même personne.

1 et 2. Weber ne demande pas si un chef a de l'autorité, mais pourquoi ceux qui obéissent trouvent normal de lui obéir.3. La rationnelle-légale, parce qu'elle survit au titulaire du poste : le jour où le directeur part, la fonction demeure et son successeur exerce exactement la même autorité.
4. a. autorité traditionnelle (la coutume de la succession familiale fonde la légitimité). b. autorité rationnelle-légale (elle tient au texte et à la fonction, l'ignorance de la règle n'y change rien). c. autorité charismatique (elle tient aux qualités reconnues à une personne).

Remarque : dans une organisation réelle, les trois se combinent presque toujours : un dirigeant nommé selon les statuts (rationnel-légal) peut être aussi le petit-fils du fondateur (traditionnel) et un orateur remarquable (charismatique). Une bonne copie dit laquelle domine, et pourquoi.

1. Dix rôles, trois familles :2. L'ordre a un sens : l'autorité formelle place le manager au centre d'un réseau de relations (rôles interpersonnels) ; ce réseau lui donne accès à l'information (rôles informationnels) ; et cette information est ce qui rend possibles ses décisions (rôles décisionnels).
3. Les deux distinctions attendues :

• Diffuseur / porte-parole : c'est le sens de la transmission qui change. Le diffuseur fait descendre l'information vers l'intérieur de son unité ; le porte-parole la transmet vers l'extérieur, et il engage alors l'organisation.
• Entrepreneur / régulateur : c'est l'origine du changement qui change. L'entrepreneur provoque le changement (il lance un projet d'amélioration) ; le régulateur subit une perturbation non prévue et la traite (panne, conflit, rupture de stock).

1. Une activité, un rôle : on traite chaque ligne séparément.2. La journée illustre exactement ce que les observations directes du travail des dirigeants ont établi : un travail varié (des chiffres, un conflit de livraison, un budget, un entretien, un journaliste), bref (aucune activité ne dure longtemps), fragmenté (l'imprévu de 10 h s'insère entre deux tâches prévues) et fortement oral et relationnel : une part importante de son information vient de conversations, non de rapports écrits.
On note aussi qu'elle exerce les trois familles de rôles dans la même journée : c'est la règle, pas l'exception.
3. Elle relève du management de proximité, avec une part de management intermédiaire. Justification : son horizon est la journée et la semaine, ses décisions sont nombreuses et réversibles (réorganiser des travaux, décaler une réparation), et elle applique une politique décidée ailleurs plutôt que de la fixer. L'arbitrage budgétaire de 11 h 30 et le projet de 17 h 30 la rapprochent du niveau intermédiaire, mais ils portent sur son seul magasin.
Interprétation du résultat : la politique de reprise des vélos, elle, a été arrêtée par le top management du réseau. La même décision traverse ainsi les trois niveaux, chacun en traitant ce qui relève de son horizon.

1. Faux. L'expérience montre que la conclusion dépend du critère retenu : au critère de la quantité produite en présence du responsable, c'est le style autoritaire qui l'emporte. Le style démocratique l'emporte sur la qualité, la satisfaction et les relations, et surtout la production s'y maintient quand le responsable s'absente, alors qu'elle s'effondre sous le style autoritaire. C'est ce dernier point qui fait la valeur du protocole.
2. Faux. Le laisser-faire ne fixe rien : ni objectif, ni cadre, ni contrôle ; c'est le style qui perd sur tous les critères de l'expérience. La délégation fixe une mission, des moyens, une échéance et un point de contrôle : le manager reste responsable du résultat. Déléguer n'est pas démissionner.
3. Faux. La notation se lit « production.personnes », dans cet ordre. Le 1.9 a donc un intérêt faible (1) pour la production et fort (9) pour les personnes : c'est le style social, dit « country club », où l'on évite les tensions et où les objectifs sont mal tenus. Le manager très exigeant sur les résultats est le 9.1. Inverser les deux chiffres donne la réponse exactement contraire.
4. Faux. C'est même la thèse centrale du modèle : aucun style n'est meilleur qu'un autre, chacun correspond à un degré d'autonomie précis. Déléguer à un débutant ressemble à un abandon : le travail est mal fait et le collaborateur perd confiance. Le style directif n'est pas un défaut, c'est la bonne réponse à une compétence absente.
5. Faux. Au degré 7, le groupe décide « dans les limites fixées par l'organisation » : budget, délai, règles de sécurité, périmètre. Le manager a déplacé son contrôle, il ne l'a pas supprimé : il contrôle désormais le résultat et le cadre, non la méthode. Sans ces limites, on retombe dans le laisser-faire.

Remarque : les cinq affirmations sont fausses, et ce n'est pas un hasard : ce sont les cinq raccourcis que les copies commettent le plus souvent sur ce chapitre. Dans un vrai-faux d'examen, la mention « faux » seule ne vaut aucun point : c'est la justification qui est notée.

1. Le système 2, autoritaire paternaliste. Deux éléments le montrent :

• la décision reste entièrement au sommet (« il fixe les cadences seul », « il tranche comme il l'avait prévu ») : on n'est ni au système 3 (consultatif, où la consultation influence réellement la décision), ni au système 4 ;
• le rapport aux personnes passe par la relation personnelle et la bienveillance (prénoms, arrangements de planning) et non par la crainte : ce n'est donc pas le système 1, autoritaire exploiteur.

2. Une position proche de 9.3. On justifie coordonnée par coordonnée :

• Production, 9 : les cadences sont fixées et tenues, les objectifs sont l'axe explicite de son management.
• Personnes, 3 : l'attention aux personnes est réelle mais matérielle (horaires, arrangements). Elle ne va pas jusqu'à l'association aux décisions ni au développement de l'autonomie, qui sont ce que mesure vraiment l'axe vertical.

Une réponse entre 9.1 et 9.3 est acceptée, à condition de justifier l'écart : c'est la justification qui est notée, pas le chiffre exact. En revanche, 1.9 ou 9.9 sont exclus.
3. Le degré 2 : « le manager décide, puis vend sa décision, qu'il explique pour la faire accepter ». L'énoncé le dit presque mot pour mot : « il explique toujours pourquoi, mais elle est prise ».
On pourrait hésiter avec le degré 5 (« recueille les suggestions, puis décide ») à cause de l'écoute des propositions : mais l'énoncé précise qu'il « tranche comme il l'avait prévu ». Une consultation sans effet sur la décision n'est pas une consultation.
4. Ce qu'il doit changer. Le diagnostic d'abord : la dernière phrase de l'énoncé (« personne ne prend jamais d'initiative sans lui ») est la conséquence directe de son style, et non un défaut des opérateurs. Un système 2 produit de la motivation (on travaille pour lui) mais pas d'implication (on ne s'approprie pas le but).
Les évolutions à proposer :

• Likert : passer au système 3, puis 4 : une consultation qui influence réellement la décision, puis des décisions prises en équipe sur les sujets où c'est possible.
• Tannenbaum et Schmidt : monter aux degrés 5 et 6 sur les sujets d'amélioration continue, tout en restant au degré 1 sur la sécurité. Le degré peut varier selon le sujet, c'est même recommandé.
• Blake et Mouton : se rapprocher du 9.9 en montant sur l'axe des personnes sans descendre sur celui de la production : les deux axes sont indépendants.
• Hersey et Blanchard : ses opérateurs sont compétents sur leur poste ; rester directif avec eux est vécu comme un manque de confiance. Le style participatif est celui que leur autonomie appelle.

Conclusion en une phrase : son style tient les objectifs d'aujourd'hui et empêche ceux de demain, parce qu'il produit de l'obéissance là où la direction demande de l'initiative.

Remarque : un correcteur attend ici l'ordre diagnostic puis préconisations, et surtout des préconisations reliées aux modèles du cours. Écrire « il devrait faire plus confiance » ne vaut rien ; écrire « passer du système 2 au système 3 de Likert, c'est-à-dire consulter avant de décider et le faire savoir » vaut le point.

1. On lit chaque situation sur les deux dimensions de l'autonomie : sait-il faire, et veut-il le faire ?2. Les deux erreurs sont symétriques :

• Style délégatif appliqué à A : déléguer trop tôt. Le nouveau se retrouve seul devant des dossiers qu'il ne sait pas traiter ; le travail est mal fait, des erreurs partent chez des clients, et son enthousiasme initial se retourne en perte de confiance. Il vivra la délégation comme un abandon.
• Style directif appliqué à D : déléguer trop tard. Le travail sera bien fait, mais douze ans de métier supportent mal qu'on leur dicte chaque étape. Il le vivra comme de la surveillance et un manque de confiance : c'est ainsi que l'on perd ses meilleurs collaborateurs.

3. Oui, et c'est même la règle. L'autonomie s'apprécie tâche par tâche, jamais personne par personne. D est délégataire sur ses dossiers clients, mais si le cabinet installe un nouvel outil qu'il ne connaît pas, il redevient débutant sur cette tâche précise, et appelle un style directif le temps de l'apprentissage.
4. Blake et Mouton désignent un style idéal universel, le 9.9, valable quelle que soit la situation. Hersey et Blanchard soutiennent au contraire qu'aucun style n'est meilleur en soi : le bon style est celui qui correspond à l'autonomie du collaborateur pour la tâche demandée, et il doit donc changer quand celle-ci évolue.
Interprétation du résultat : c'est le passage d'une approche normative (voici le bon style) à une approche contingente (voici comment choisir). L'objectif du manager n'est plus d'atteindre un style, mais de faire monter l'autonomie de son équipe, donc de rendre progressivement son propre style inutile.

1. Une autorité principalement charismatique. Elle tient à ce que la fondatrice est et à ce qu'elle a fait : elle a tout inventé, chacun vient la voir directement, personne ne discute ses arbitrages. Une part de légitimité rationnelle-légale existe (elle dirige la société), mais elle n'est pas ce qui fait obéir.
Ce qui la fragilise : une autorité charismatique est personnelle et non transmissible. Elle ne se délègue pas, ce qui explique directement le point suivant, et elle laissera un vide le jour où la fondatrice s'arrêtera. À 90 salariés, elle ne tient plus à l'échelle : on peut connaître 8 personnes, pas 90.
2. Deux tâches sur quatre.

• Assurées : l'animation (elle est présente, accessible, elle arbitre) et le contrôle, mais un contrôle purement réactif, exercé au travers des urgences.
• Négligées : la finalisation (aucun plan revu depuis deux exercices, alors même qu'un concurrent s'installe à 40 km) et l'organisation (rien n'a été redécoupé quand l'effectif a été multiplié par onze).

Conséquence : le travail du dirigeant est devenu bref, varié et fragmenté à l'extrême, ce qui est normal pour un manager, mais ici sans contrepoids. Le temps de réflexion stratégique n'est pas protégé : l'urgence le mange en entier, et l'entreprise ne voit pas venir ce qui la menace. Les plaintes sur les délais sont le symptôme d'un défaut d'organisation, pas d'un manque de travail.
3. Non, pas encore. La définition exige trois éléments : une autorité, des personnes, une responsabilité de résultat. Les chefs d'équipe ont bien des personnes sous leur responsabilité, mais aucune autorité réelle : ni budget, ni pouvoir de décision. Ils transmettent des consignes : ce sont des relais, pas des managers.
Le vice est identifié depuis Fayol : on leur a donné une responsabilité sans le pouvoir correspondant, alors que l'autorité et la responsabilité doivent aller ensemble. Résultat prévisible : les salariés continuent de court-circuiter les chefs d'équipe pour aller voir la fondatrice, ce que l'énoncé décrit exactement.
4. Une logique entrepreneuriale forte, une logique managériale absente.

• La logique entrepreneuriale est manifeste et c'est la réussite de l'entreprise : repérer une opportunité, innover sur les recettes et les circuits de vente, assumer le risque.
• La logique managériale n'a pas suivi : on n'a ni structuré, ni délégué, ni planifié, ni mis en place les moyens de tirer parti des ressources accumulées.

C'est le déséquilibre classique de la croissance rapide : l'entreprise grandit mal, parce que ce qui a fait son succès à 8 salariés (une seule tête qui décide de tout, vite) devient le facteur bloquant à 90.
5. Oui, un risque d'agence. Recruter un manager mandaté sépare celui qui décide de ceux qui supportent le risque, ce qui ouvre trois sources de risque connues :

1. la poursuite de son intérêt personnel (privilégier la taille de l'entreprise ou son propre prestige plutôt que la valeur créée) ;
2. le frein à l'initiative : éviter les projets risqués qui, en cas d'échec, lui coûteraient sa place ;
3. de mauvaises décisions, dont il ne supportera pas les conséquences patrimoniales.

Comment l'encadrer : des objectifs mesurables (délais de livraison, marge, taux de service), une rémunération liée à la performance, et des organes de contrôle effectifs (conseil, information régulière des associés). Il faut ajouter, propre à ce cas, la question de l'articulation avec la fondatrice : si son autorité charismatique reste intacte pendant que le directeur détient l'autorité rationnelle-légale, les salariés auront deux chefs, et le principe d'unité de commandement sera rompu. Le partage des domaines de décision doit être écrit et annoncé.
Interprétation du résultat : la difficulté de cette entreprise n'est pas un problème de personne, c'est un problème de contingence. La taille a changé, l'âge a changé, l'environnement s'est durci : le style de management qui convenait à la création ne convient plus à 90 salariés. Aucune copie ne devrait conclure que la fondatrice « dirige mal » : elle dirige comme il fallait diriger une entreprise qui n'existe plus.

Remarque : sur un cas de synthèse, la structure de la copie compte autant que le contenu : d'abord le diagnostic (ce qui est constaté, qualifié avec les notions du cours), ensuite les préconisations, jamais l'inverse. Et chaque préconisation se rattache explicitement à un modèle : c'est ce qui sépare une réponse de première année d'une opinion.