Fiche d'exercices : La structure des organisations

1. La structure d'une organisation est la manière dont elle divise le travail en tâches distinctes, puis dont elle coordonne ces tâches entre elles. Les deux opérations attendues sont donc diviser et coordonner : une définition qui n'en cite qu'une est incomplète. Concrètement, la structure répartit les moyens humains et matériels et fixe qui décide, qui exécute et qui rend des comptes à qui, en vue des objectifs poursuivis.
2. Coordonner est la conséquence de diviser : dès qu'on découpe le travail entre plusieurs personnes, aucune ne détient plus l'ensemble, et il faut un dispositif pour recoller les morceaux (un chef, une procédure, un objectif commun, une réunion). Plus la division est fine, plus le gain de spécialisation est grand, et plus le coût de coordination augmente. Une structure est toujours un compromis entre ces deux effets.
3. L'organigramme est la représentation graphique simplifiée de la structure : il montre les services, les niveaux hiérarchiques et les liaisons entre eux.4. Il faut le corriger : l'organigramme montre le pouvoir formel, celui que l'organisation a écrit, et rien de plus. Le pouvoir réel se joue ailleurs. On se rattache à Crozier : dans une organisation, le pouvoir naît de la maîtrise d'une zone d'incertitude, c'est-à-dire d'une compétence ou d'une information dont les autres dépendent et qu'ils ne peuvent pas se procurer ailleurs. Il montre aussi que la règle n'est pas appliquée mécaniquement : elle est un enjeu de négociation, invoquée ou contournée selon l'intérêt de chacun.
Exemple : dans une imprimerie fictive, le technicien seul capable de redémarrer la vieille presse pèse davantage, dans les faits, que son chef d'atelier. Rien dans l'organigramme ne le laisse deviner.

1. La spécialisation horizontale est le découpage du travail en services placés côte à côte, selon un critère (fonction, produit, client, zone, projet) : elle se lit sur la largeur de l'organigramme. La spécialisation verticale est le nombre d'échelons hiérarchiques entre le dirigeant et l'opérateur : elle se lit sur sa hauteur.
2. Quatre critères, parmi les cinq du cours :3. On divise l'effectif par l'éventail, niveau par niveau, jusqu'à remonter à une seule personne.
Éventail de 5 :\begin{aligned}\text{niveau 1} &= \frac{200}{5} \\ &= 40\ \text{chefs d'équipe}\end{aligned}\begin{aligned}\text{niveau 2} &= \frac{40}{5} \\ &= 8\ \text{responsables de secteur}\end{aligned}\begin{aligned}\text{niveau 3} &= \frac{8}{5} \\ &= 1{,}6 \\ &\approx 2\ \text{directeurs}\end{aligned}puis un dernier niveau, la direction : 4 niveaux d'encadrement, et \begin{aligned}\text{total encadrants} &= 40 + 8 + 2 + 1 \\ &= 51\end{aligned}Éventail de 20 :\begin{aligned}\text{niveau 1} &= \frac{200}{20} \\ &= 10\ \text{chefs d'équipe}\end{aligned}puis la direction, qui encadre directement ces 10 chefs : 2 niveaux d'encadrement, et\begin{aligned}\text{total encadrants} &= 10 + 1 \\ &= 11\end{aligned}Conclusion. Pour un même effectif de terrain, la structure haute (éventail de 5) compte 4 niveaux et 51 encadrants ; la structure plate (éventail de 20) en compte 2 et 11. L'écart de 40 postes d'encadrement explique la tendance générale à l'aplatissement : coût de l'encadrement intermédiaire, et lenteur de l'information qui doit traverser quatre étages au lieu de deux.
Interprétation du résultat : la structure plate n'est pas gratuite pour autant. Un chef d'équipe qui suit 20 agents dispersés sur des sites différents ne les accompagne plus, il les compte. L'éventail se choisit selon la nature du travail : large quand les tâches sont répétitives et balisées, étroit quand elles sont complexes.
4. Avantages de la décentralisation : décisions plus rapides et prises au plus près du terrain ; sommet déchargé des affaires courantes, donc disponible pour la stratégie (on accepte aussi : motivation et montée en compétence de l'encadrement). Inconvénients : risque d'incohérence entre unités et de doublons ; besoin d'un contrôle et d'un reporting qui coûtent (on accepte aussi : déléguer suppose des responsables compétents et la confiance du sommet).

Remarque : l'arrondi de 1,6 à 2 au niveau 3 n'est pas un détail : on ne coupe pas un directeur en deux. Dans ce type de calcul, on arrondit toujours à l'entier supérieur, sinon des équipes restent sans chef.

1.2. Dans une structure matricielle, deux découpages sont superposés : chaque salarié appartient à une colonne (son métier, son expertise) et à une ligne (son projet, son produit ou sa zone). Il a donc deux responsables : son responsable de métier, qui répond de la qualité technique et de sa carrière, et son chef de projet, qui répond du délai et du résultat de l'affaire.
Son inconvénient majeur est la rupture de l'unité de commandement (principe formulé par Fayol : un subordonné ne doit recevoir d'ordres que d'un seul chef). Elle produit des consignes contradictoires, des arbitrages permanents et un inconfort réel pour les salariés, qui ne savent pas toujours à qui obéir.
Cet inconvénient est assumé : il n'est pas la conséquence d'une erreur de conception, il est le prix voulu du croisement permanent entre l'expertise du métier et l'exigence du projet. On ne le supprime pas, on l'organise : écrire ce qui relève de chaque axe, et prévoir qui arbitre en cas de désaccord.
3. Non. L'état-major (le staff) a une fonction de conseil : il éclaire la décision par son expertise (droit, qualité, contrôle de gestion, études), mais l'ordre continue de descendre par la ligne hiérarchique (le line). C'est précisément ce qui permet à cette structure de préserver l'unité de commandement. Sur l'organigramme, la liaison de conseil se dessine d'ailleurs en pointillé.
Le conflit typique oppose le staff et le line : les opérationnels reprochent aux conseillers de prescrire sans jamais assumer les conséquences, les conseillers reprochent aux opérationnels de refuser toute méthode. Le risque extrême est que le staff prenne, dans les faits, le pouvoir : quand un avis devient impossible à refuser, ce n'est plus un conseil.
4. a. Structure entrepreneuriale (« en soleil ») : la gérante traite directement avec ses quatre salariées, il n'existe aucun échelon intermédiaire.
b. Structure divisionnelle : trois enseignes autonomes, chacune avec ses propres fonctions (achats, marketing) et son résultat propre ; c'est la définition d'un centre de profit. Le critère de découpage est le produit, ici l'enseigne.
c. Structure matricielle : le double rattachement (responsable de discipline et chef de chantier) est le signe distinctif, et il ne se confond avec aucune autre structure.

1. Faux. Le critère de classement n'est pas le nom du service mais le rôle joué. Un service informatique qui dépanne rend un service aux autres parties, en dehors du flux de production : c'est une fonction de support logistique. Le même service relèverait de la technostructure s'il imposait, par exemple, une procédure obligatoire de saisie des commandes, car il normaliserait alors le travail des autres.
2. Faux, et deux fois. D'abord, le centre opérationnel est la partie qui réalise l'activité pour laquelle l'organisation existe : sans lui, rien ne sort. Ensuite, il décide : dans une configuration professionnelle (hôpital, cabinet d'expertise, université), c'est lui qui détient le savoir et qui domine, le sommet stratégique ayant peu de prise sur son travail quotidien.
3. Faux. Au sens de Weber puis de Mintzberg, une bureaucratie est une organisation réglée par des procédures écrites et impersonnelles. C'est une qualité de fonctionnement, pas un défaut : c'est ce qui garantit qu'un dossier soit traité de la même façon pour tout le monde. Le sens péjoratif du mot est un usage courant, il n'est pas le sens du cours.
4. Faux. Dans une bureaucratie professionnelle, la coordination repose sur la standardisation des qualifications : c'est la formation longue et certifiée des opérationnels qui garantit le résultat, sans qu'on ait à leur prescrire leurs gestes. La standardisation des procédés caractérise la bureaucratie mécaniste, où la norme est produite par la technostructure et s'impose de l'extérieur au centre opérationnel. Confondre les deux revient à confondre un hôpital et une usine de grande série.
5. Vrai. L'idéologie (la culture, les valeurs et les croyances partagées) est la sixième partie du schéma. Sa particularité est de ne pas occuper une case : elle enveloppe les cinq autres, et elle fait tenir l'ensemble par l'adhésion plutôt que par la contrainte. Quand elle devient la partie dominante, on a affaire à la configuration missionnaire.
6. Faux. Une configuration est un type pur, un repère d'analyse. Les organisations réelles sont presque toujours hybrides : un hôpital est professionnel pour les soins et mécaniste pour sa facturation ; un groupe divisionnalisé peut abriter une division innovatrice. Une bonne copie le dit, à condition de désigner tout de même la configuration dominante : répondre « c'est un mélange » sans trancher ne vaut aucun point.

1. Dans l'ordre où ils apparaissent quand une organisation grandit :2. Les trois portent sur des objets différents, et c'est la distinction la plus demandée du chapitre :

• les procédés : on normalise la manière de travailler, avant l'exécution. Le travail est prescrit ;
• les résultats : on normalise ce qu'il faut obtenir, et l'on juge après coup. La manière est libre ;
• les qualifications : on ne normalise ni l'un ni l'autre, on normalise celui qui fait, par sa formation et sa certification. Ni le geste ni le résultat ne sont prescrits : c'est la compétence acquise qui garantit le travail.

Une même activité peut relever des trois selon l'organisation qui la porte : préparer un plat, c'est suivre une fiche technique dans une chaîne de restauration (procédés), tenir un coût matière imposé dans un restaurant d'hôtel (résultats), ou être un cuisinier formé à qui l'on ne dit rien (qualifications).
3. Parce que l'ajustement mutuel est le seul mécanisme qui ne suppose ni chef, ni règle préalable : il fonctionne dès que les personnes peuvent se parler.

• Dans le travail le plus simple et à très petite échelle (deux artisans dans un atelier), il suffit : écrire une procédure coûterait plus cher que le problème à résoudre.
• Dans le travail le plus complexe (recherche, création, projet innovant), il redevient indispensable : personne ne peut prescrire à l'avance des gestes ni des résultats pour une activité dont on ignore encore la solution. C'est pourquoi il domine dans l'adhocratie (configuration innovatrice).

Entre les deux, quand le travail est répétitif et l'effectif important, ce sont la supervision directe et les standardisations qui prennent le relais.

Les justifications attendues.

1. Ce sont les diplômés qui détiennent le savoir et qui font le travail : personne ne leur prescrit ni leurs gestes ni leurs résultats, c'est leur formation certifiée qui garantit la qualité. Les associés ne pilotent pas le travail, ils administrent la maison.
2. Trois personnes, un chef qui répartit et contrôle chaque pièce en temps réel : c'est la définition de la supervision directe, et la taille interdit toute autre solution.
3. Le signe décisif est le service des méthodes : il ne produit rien, il écrit comment les autres doivent produire. Une technostructure qui normalise le travail du centre opérationnel, en grande série, dans un environnement stable : bureaucratie mécaniste.
4. Aucune consigne écrite, presque aucun encadrement, et pourtant une action convergente : ce qui coordonne ne peut être que les valeurs partagées. C'est la standardisation des normes, et la configuration missionnaire.
5. Travail de création, problèmes non prévisibles, équipes qui se recomposent et absence de hiérarchie stable : aucune standardisation n'est possible puisque la solution n'est pas connue à l'avance. Seul l'ajustement mutuel tient, c'est l'adhocratie.

Remarque : le raccourci qui fait perdre des points : décider de la configuration à partir de la taille ou du secteur. Une petite association peut être missionnaire, une petite conserverie mécaniste, un grand cabinet professionnel. La méthode sûre est toujours la même : chercher d'abord ce qui coordonne réellement le travail, la partie dominante et la configuration en découlent.

1. La règle. Une structure se qualifie par son degré de formalisation, sa centralisation et son mode de communication.
Application. Procédures écrites pour chaque poste (standardisation des procédés), décisions validées au siège (forte centralisation), communication descendante, contrôle par indicateurs : le groupe impose une structure mécaniste, au sens de Burns et Stalker.
2. Le même dispositif produit deux effets opposés parce que les deux entreprises ne sont pas dans la même situation.Chez « Vis&Boulons », normaliser les procédés est exactement ce qu'il faut faire : le travail est répétitif, le résultat attendu identique à chaque fois, et la formalisation supprime les variations qui produisaient les rebuts.
Chez « Labo Nova », prescrire les procédés est impossible dans son principe : on ne peut pas écrire à l'avance la manière de résoudre un problème qu'on n'a jamais rencontré. La centralisation ajoute un délai à chaque décision technique, et le contrôle par indicateurs mesure mal un travail de conception. Les départs d'ingénieurs sont la conséquence logique : leur autonomie professionnelle, qui était la ressource de l'entreprise, a été supprimée.
3. Il faut faire passer « Labo Nova » à une structure organique :

• Structure : équipes par affaire ou par projet, peu de niveaux hiérarchiques, rôles redéfinis au gré des problèmes plutôt que postes figés. Une organisation matricielle (métier × affaire) est envisageable si l'entreprise mène plusieurs projets simultanés avec les mêmes spécialistes.
• Coordination : ajustement mutuel entre ingénieurs, complété par la standardisation des qualifications (on recrute et l'on forme des professionnels compétents, au lieu de leur prescrire leurs gestes).
• Centralisation : décentraliser les décisions techniques et commerciales courantes au niveau des équipes. Le siège garde les décisions d'investissement et la stratégie, et remplace le contrôle mensuel par des points d'avancement par affaire.

Le groupe peut d'ailleurs garder son contrôle : il lui suffit de passer d'une standardisation des procédés à une standardisation des résultats, qui laisse la manière libre.
4. Conclusion. Il n'existe pas de structure idéale valable partout : une structure n'est pas bonne en soi, elle est adaptée ou non à sa situation. C'est la thèse de l'école de la contingence, qui s'oppose à la recherche d'un modèle universel chez les classiques (Taylor, Fayol, Weber). On cite ici Burns et Stalker (mécaniste en environnement stable, organique en environnement instable) et Woodward (la structure efficace dépend du mode de production). L'erreur du groupe n'est pas d'avoir choisi une mauvaise structure, c'est d'avoir appliqué la même à deux situations opposées.

Remarque : on peut prolonger avec Lawrence et Lorsch : plus l'environnement est incertain, plus les services se différencient, et plus il faut d'intégration pour les faire retravailler ensemble. Chez « Labo Nova », cette intégration passerait par des chefs de projet et des points d'avancement, pas par des procédures.

1. Les trois structures.2. Les deux crises.
La règle. Greiner décrit la croissance comme une succession de phases séparées par des crises, chaque phase créant elle-même, par son succès, le problème qui la rendra intenable.
Application.

• Entre la période 1 et la période 2, l'entreprise a traversé une crise de leadership, qui termine la phase 1 (croissance par la créativité). Le fonctionnement informel des débuts ne tenait plus à une soixantaine de salariés, et il a fallu recruter un dirigeant professionnel. La sortie de crise est d'ailleurs manifeste : le directeur général recruté et le passage à une structure fonctionnelle, c'est-à-dire la phase 2, la croissance par la direction.
• La centralisation de la phase 2 a ensuite provoqué une crise d'autonomie : les responsables ne pouvaient rien décider. L'entreprise y a répondu par la phase 3, la croissance par la délégation, d'où la large autonomie accordée aux responsables de gamme.
• Aujourd'hui, c'est la crise de contrôle qui termine la phase 3. Tous les symptômes de l'énoncé le disent : la direction générale ne sait plus ce que font les gammes, le même actif est acheté deux fois à des prix différents (une perte d'économies d'échelle), une campagne heurte l'image des autres gammes (aucune cohérence d'ensemble), et les données ne sont pas comparables (aucun langage commun). La délégation a réussi sur le chiffre d'affaires, et c'est ce succès même qui a fait perdre la maîtrise de l'ensemble.

3. La préconisation : passer en phase 4, la croissance par la coordination.

• Structure : garder les trois gammes comme divisions, mais recentraliser ce qui doit l'être en créant des services centraux, c'est-à-dire une technostructure : achats stratégiques, contrôle de gestion, communication de marque, systèmes d'information. En vocabulaire du chapitre, l'entreprise se rapproche d'une structure staff and line greffée sur ses divisions.
• Style de direction : la direction générale ne décide plus à la place des gammes, elle surveille et harmonise : elle fixe les règles communes (une charte de marque, une politique d'achat), arbitre les conflits entre gammes et répartit les ressources.
• Système de contrôle : passer de l'absence de contrôle à un reporting commun : mêmes indicateurs, mêmes périodes, mêmes définitions pour les trois gammes, plans validés à l'avance et centres d'investissement. La coordination redevient possible parce que tout le monde parle enfin la même langue.
• Le mécanisme de coordination dominant devient la standardisation des résultats : on impose l'objectif et le format de compte rendu, on laisse la manière libre. C'est ce qui permet de reprendre le contrôle sans détruire l'autonomie qui fait marcher les gammes.

4. Le risque. Ajouter des services centraux, des procédures communes et un reporting unifié fait grossir la technostructure et alourdit le fonctionnement. Si l'on va trop loin, les responsables de gamme passent plus de temps à remplir des tableaux qu'à travailler leur marché, chaque décision demande un visa du siège, et la réactivité gagnée en phase 3 se perd. C'est la crise de bureaucratie, qui termine la phase 4 : le siège et le terrain finissent par se méfier l'un de l'autre. Elle se résout par la phase 5, la croissance par la collaboration : équipes projet transversales, fonctionnement matriciel, objectifs fixés en commun, primes collectives.
Interprétation du résultat : la bonne réponse n'est jamais « il fallait recentraliser » ni « il fallait déléguer ». Chaque solution structurelle est valable à un moment, et prépare le problème du moment suivant. Ce que l'examinateur attend, c'est que tu nommes la crise, que tu proposes la structure qui en sort, et que tu dises ce qu'elle coûtera à son tour.

Remarque : attention à la tentation du raccourci : « 240 salariés, donc phase 4 ». Greiner ne se lit pas sur l'effectif mais sur les symptômes. Ce sont eux qui datent l'entreprise : ici, l'incohérence entre unités autonomes et la perte de visibilité du sommet signent la crise de contrôle, quel que soit le nombre de salariés.