Fiche de cours Logimaths | L1 Éco, Organisation et management
Fiche de cours : La performance des organisations
Mesurer ce qu'une organisation vaut vraiment : résultats, valeur créée, et pour qui
I. Qu'est-ce qu'une organisation performante ?
Définition
La performance d'une organisation est sa capacité à atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés, en utilisant au mieux les moyens dont elle dispose.
Deux mots comptent dans cette définition :
Deux mots comptent dans cette définition :
- ses objectifs : la performance se mesure toujours par rapport à un but annoncé à l'avance. Sans objectif, il n'y a pas de performance, seulement un résultat ;
- au mieux : atteindre le but en gaspillant tout n'est pas une performance, c'est un exploit coûteux.
⚠️ La performance n'est pas la même pour tout le monde
Une même année peut être excellente pour les uns et mauvaise pour les autres, sans que personne se trompe :
- pour un associé, l'année est bonne si le capital investi a été bien rémunéré ;
- pour un salarié, si l'emploi est sûr et les conditions de travail correctes ;
- pour un client, si le produit tient sa promesse au prix annoncé ;
- pour une association environnementale, si l'activité a moins pesé sur son territoire.
Toutes les organisations sont concernées, pas seulement les entreprises
Une organisation à but non lucratif est jugée sur sa performance exactement comme une entreprise, avec d'autres objectifs :
- une association fictive d'aide aux devoirs : nombre d'élèves accompagnés, progression constatée, coût par élève ;
- une commune : délai de traitement d'une demande, taux d'équipement, coût du service rendu ;
- un hôpital : délai de prise en charge, taux de réadmission, coût par séjour.
II. Efficacité, efficience, pertinence : le triangle à connaître par cœur
Trois questions, trois notions
Une organisation, c'est trois choses reliées entre elles : des objectifs, des moyens, des résultats. Chaque paire donne une notion, et chaque notion est une question précise.
Retiens la méthode plutôt que les définitions : pour reconnaître la notion, demande-toi quels DEUX sommets la question compare.
| Notion | Elle relie | La question posée | Exemple (chocolaterie fictive « Cacaotine ») |
|---|---|---|---|
| Efficacité | objectifs et résultats | le but annoncé est-il atteint ? | objectif : vendre 40 000 boîtes en décembre. Réalisé : 41 500. Efficace. |
| Efficience | moyens et résultats | à quel coût ce résultat a-t-il été obtenu ? | il a fallu deux fois plus d'heures supplémentaires que prévu et trois intérimaires de plus. Peu efficiente : le résultat est là, il a coûté cher. |
| Pertinence | objectifs et moyens | les moyens engagés correspondent-ils vraiment à l'objectif ? | pour vendre plus, l'entreprise a surtout recruté en production, sans renforcer le service commercial. Moyens peu pertinents au regard du but visé. |
⚠️ Les trois erreurs classiques
- Confondre efficacité et efficience. L'efficacité ne regarde que le résultat obtenu ; l'efficience regarde ce qu'il a fallu dépenser pour l'obtenir. On peut être efficace sans être efficient (le but est atteint, à n'importe quel prix) et efficient sans être efficace (on dépense très peu, et on n'atteint pas le but).
- Oublier la pertinence. C'est la notion la moins citée dans les copies, et souvent la plus intéressante : elle interroge le choix des moyens, avant même de savoir s'ils ont marché.
- Répondre sans chiffre de référence. « Efficace » se démontre en comparant le réalisé à l'objectif. Sans objectif écrit dans l'énoncé, on ne peut rien conclure : il faut le dire.
👆 ▶ À toi : une auto-école fictive visait 80 % de réussite au permis, elle obtient 84 %, mais avec 30 % d'heures de conduite en plus que prévu. Qualifie. Vérifie
Efficace, peu efficiente.
Efficacité : l'objectif était 80 % de réussite, le résultat est 84 % ; le but annoncé est dépassé, donc l'auto-école est efficace.
Efficience : ce résultat a demandé 30 % d'heures de conduite de plus que prévu, c'est-à-dire davantage de moniteurs, de véhicules et de carburant pour chaque candidat reçu ; le rapport entre les moyens et les résultats s'est dégradé.
Interprétation du résultat : ce profil est fréquent et il est fragile. Le taux de réussite est affiché, il rassure ; le surcoût, lui, n'apparaît que dans les comptes, et il finira par se payer soit en prix pour les candidats, soit en marge pour l'entreprise.
Efficacité : l'objectif était 80 % de réussite, le résultat est 84 % ; le but annoncé est dépassé, donc l'auto-école est efficace.
Efficience : ce résultat a demandé 30 % d'heures de conduite de plus que prévu, c'est-à-dire davantage de moniteurs, de véhicules et de carburant pour chaque candidat reçu ; le rapport entre les moyens et les résultats s'est dégradé.
Interprétation du résultat : ce profil est fréquent et il est fragile. Le taux de réussite est affiché, il rassure ; le surcoût, lui, n'apparaît que dans les comptes, et il finira par se payer soit en prix pour les candidats, soit en marge pour l'entreprise.
III. Les indicateurs chiffrés : profitabilité, productivité, rentabilité
Quatre rapports, quatre questions différentes
Ces indicateurs sont tous des rapports : on divise un résultat par ce qui a permis de l'obtenir. Ce qui les distingue n'est pas la formule, c'est le dénominateur, donc la question posée. C'est cette question que l'examen demande, pas un calcul comptable.
| Indicateur | Rapport entre… | La question à laquelle il répond | Ce qu'il ne dit pas |
|---|---|---|---|
| Profitabilité | le résultat et le chiffre d'affaires | sur 100 € vendus, combien reste-t-il à l'entreprise ? | elle ne dit rien du capital qu'il a fallu immobiliser pour réaliser ces ventes |
| Productivité | la production et les facteurs utilisés pour l'obtenir (heures de travail, machines, matières) | combien produit-on par heure travaillée, par salarié, par machine ? | elle ne dit rien de la valeur de ce qui est produit : on peut produire beaucoup d'invendus |
| Rentabilité économique | le résultat d'exploitation et l'ensemble des capitaux investis dans l'activité | l'argent immobilisé dans l'outil de travail rapporte-t-il ? | elle ne distingue pas ce qui a été financé par les associés de ce qui l'a été par emprunt |
| Rentabilité financière | le résultat net et les capitaux propres apportés par les associés | l'argent des associés est-il correctement rémunéré ? | elle peut être flattée par l'endettement : emprunter beaucoup réduit les capitaux propres, donc gonfle le rapport |
Un exemple chiffré, une relation par ligne
La chocolaterie fictive « Cacaotine » réalise un chiffre d'affaires de 3 000 000 € et dégage un résultat de 180 000 €. Son taux de profitabilité vaut :\begin{aligned}\text{profitabilité} &= \frac{180\,000}{3\,000\,000} \\ &= 0{,}06 \\ &= 6\ \%\end{aligned}Lecture : sur 100 € vendus, il reste 6 € à l'entreprise une fois toutes les charges payées.
Si les associés ont apporté 900 000 € de capitaux propres, la rentabilité financière vaut :\begin{aligned}\text{rentabilité financière} &= \frac{180\,000}{900\,000} \\ &= 0{,}20 \\ &= 20\ \%\end{aligned}Les deux chiffres portent sur le même résultat de 180 000 € : 6 % et 20 % ne se contredisent pas, ils répondent à deux questions différentes.
Si les associés ont apporté 900 000 € de capitaux propres, la rentabilité financière vaut :\begin{aligned}\text{rentabilité financière} &= \frac{180\,000}{900\,000} \\ &= 0{,}20 \\ &= 20\ \%\end{aligned}Les deux chiffres portent sur le même résultat de 180 000 € : 6 % et 20 % ne se contredisent pas, ils répondent à deux questions différentes.
Remarque : comparer deux entreprises sur la profitabilité n'a de sens qu'à secteur identique. Un hypermarché vit avec une profitabilité de quelques pour cent et une rotation très rapide ; un bijoutier a l'inverse. Comparer les deux, c'est comparer deux modèles, pas deux performances.
IV. Des objectifs SMART
Cinq exigences pour un objectif utilisable
Puisque la performance se mesure par rapport à un objectif, tout dépend de la qualité de l'objectif. La grille SMART, formalisée au début des années 1980 dans la littérature de gestion, énonce cinq exigences :
- Spécifique : il porte sur un point précis, et une seule personne ou équipe en répond.
- Mesurable : un indicateur connu de tous permet de dire, sans discussion, s'il est atteint.
- Atteignable : il est accepté par celui qui devra le tenir. Un objectif imposé et jugé impossible ne motive personne, il décourage.
- Réaliste : les moyens correspondants existent. C'est exactement l'exigence de pertinence vue en partie II.
- Temporellement défini : une échéance datée, sinon il n'est jamais en retard.
| Objectif flou | Ce qui manque | Objectif SMART |
|---|---|---|
| « Améliorer la satisfaction des clients. » | ni mesure, ni échéance, ni responsable | « Faire passer le taux de clients satisfaits de 72 % à 80 % au 31 décembre, sous la responsabilité du service après-vente. » |
| « Réduire fortement les déchets. » | ni mesure, ni échéance | « Réduire de 15 % la masse de déchets d'emballage par colis expédié d'ici au 30 juin. » |
| « Doubler le chiffre d'affaires en trois mois. » | mesurable et daté, mais ni atteignable ni réaliste | « Augmenter le chiffre d'affaires de 8 % sur le trimestre, en ouvrant deux points de vente. » |
👆 ▶ À toi : « être la meilleure boulangerie du quartier » est-il un objectif SMART ? Vérifie
Non, et il manque au moins trois des cinq exigences.
Interprétation du résultat : la formule initiale n'est pas inutile pour autant. Ce n'est pas un objectif, c'est une finalité : elle donne le sens, elle ne se mesure pas. Un objectif SMART est ce qui traduit une finalité en quelque chose de vérifiable.
- Non mesurable : « la meilleure » selon quel indicateur ? le chiffre d'affaires, le nombre de clients, une note d'avis ? Tant que ce n'est pas tranché, personne ne pourra dire si l'objectif est atteint.
- Non daté : aucune échéance, donc aucun retard possible.
- Peu spécifique : il ne désigne ni action, ni responsable.
Interprétation du résultat : la formule initiale n'est pas inutile pour autant. Ce n'est pas un objectif, c'est une finalité : elle donne le sens, elle ne se mesure pas. Un objectif SMART est ce qui traduit une finalité en quelque chose de vérifiable.
V. La valeur perçue : performante pour qui ?
La valeur n'est pas dans le produit, elle est dans le regard
La valeur d'une offre n'est pas une propriété du produit : c'est ce que le partenaire estime recevoir, comparé à ce qu'il donne. Comme les partenaires n'attendent pas la même chose, la même entreprise crée plusieurs valeurs à la fois.
| Pour qui | Ce qui fait la valeur à ses yeux | Comment on la mesure | Nom de la performance correspondante |
|---|---|---|---|
| Le client | la qualité, le prix, le délai, les services associés (garantie, conseil, réparation), l'image | part de marché, taux de fidélité, avis et réclamations, taux de retour | performance commerciale |
| L'associé ou l'actionnaire | la rémunération du capital apporté et la valeur de sa participation | rentabilité financière, dividendes versés, endettement | performance financière |
| Le salarié | la rémunération, les conditions de travail, la reconnaissance, la pérennité de l'emploi, les perspectives | climat social, absentéisme, départs, accidents du travail, formation | performance sociale |
| L'organisation elle-même | sa capacité à faire circuler l'information, à décider vite, à coordonner ses services | délais internes, taux de non-qualité, respect des plannings | performance organisationnelle |
⚠️ Ces performances se contredisent parfois
Et c'est le cœur du métier de dirigeant : arbitrer.
- Baisser les prix améliore la performance commerciale et dégrade la performance financière.
- Augmenter les salaires améliore la performance sociale et pèse, à court terme, sur la performance financière.
- Réduire les délais de livraison peut améliorer la performance commerciale et dégrader les conditions de travail.
VI. La chaîne de valeur de Porter
Découper l'entreprise en activités pour voir où naît la valeur
Porter propose de ne plus regarder l'entreprise comme un tout, mais comme une suite d'activités qui, chacune, ajoute de la valeur et coûte quelque chose. L'avantage concurrentiel ne vient jamais de « l'entreprise » en général : il vient d'une ou deux activités que l'on fait mieux ou moins cher que les autres.
Les cinq activités principales suivent le flux du produit, de la réception des matières jusqu'au service rendu après la vente. Les quatre activités de soutien traversent toute l'entreprise et servent toutes les autres.
| Activités principales | Ce qu'elles recouvrent |
|---|---|
| 1. Logistique interne | réception, contrôle, stockage et distribution des matières et composants à l'intérieur de l'entreprise |
| 2. Production | transformation des entrants en produit fini : fabrication, assemblage, contrôle qualité, entretien des machines |
| 3. Logistique externe | stockage des produits finis, préparation des commandes, expédition et livraison |
| 4. Commercialisation et vente | publicité, force de vente, promotion, choix des canaux de distribution, fixation du prix |
| 5. Services | installation, formation, pièces détachées, réparation, conseil après la vente |
| Activités de soutien | Ce qu'elles recouvrent |
|---|---|
| Infrastructure de la firme | direction générale, finance, comptabilité, juridique, qualité, système d'information |
| Gestion des ressources humaines | recrutement, formation, rémunération, conditions de travail, gestion des carrières |
| Développement technologique | recherche, conception du produit, méthodes, outils et procédés |
| Approvisionnements | achat des matières, des équipements et des services utilisés par toutes les autres activités |
⚠️ Deux confusions à éviter
- Approvisionnements et logistique interne ne sont pas la même activité. L'approvisionnement est la fonction achat : choisir les fournisseurs, négocier, contracter ; c'est une activité de soutien, elle sert toute l'entreprise. La logistique interne est le flux physique des matières une fois arrivées : c'est une activité principale.
- Activité de soutien ne veut pas dire activité secondaire. Une entreprise peut construire tout son avantage sur la gestion des ressources humaines (des vendeurs formés que personne n'égale) ou sur le développement technologique.
👆 ▶ À toi : dans une entreprise fictive de meubles en kit, où classes-tu « former les monteurs à domicile » et « négocier le contrat annuel de bois » ? Vérifie
Former les monteurs à domicile : cela dépend de ce que fait l'entreprise du montage.
Interprétation du résultat : la question « principale ou soutien ? » se tranche par un test simple. Cette activité suit-elle le produit d'un bout à l'autre du flux (principale), ou sert-elle indifféremment toutes les autres activités (soutien) ?
- Si le montage à domicile est vendu au client, c'est une activité principale de services : elle fait partie de l'offre.
- La formation des personnes qui l'assurent, elle, relève toujours de la gestion des ressources humaines, activité de soutien.
Interprétation du résultat : la question « principale ou soutien ? » se tranche par un test simple. Cette activité suit-elle le produit d'un bout à l'autre du flux (principale), ou sert-elle indifféremment toutes les autres activités (soutien) ?
VII. Les parties prenantes
Définition
Une partie prenante est tout groupe ou individu qui peut affecter la réalisation des buts de l'organisation, ou qui est affecté par elle. La formule est celle de Freeman, qui a diffusé la notion au milieu des années 1980.
Deux conséquences immédiates :
Deux conséquences immédiates :
- être partie prenante ne suppose aucun contrat : les riverains d'une usine n'ont rien signé, ils sont pourtant concernés ;
- la relation va dans les deux sens : une partie prenante subit l'activité, et peut aussi peser sur elle.
Le critère de partage est simple : une partie prenante interne appartient à l'organisation par un contrat de travail, un mandat ou la propriété du capital. Toutes les autres sont externes.
| Partie prenante | Interne ou externe | Ce qu'elle attend | Son moyen de pression |
|---|---|---|---|
| Dirigeants | interne | pérennité de l'organisation, marge de manœuvre, reconnaissance | ils décident : c'est leur moyen de pression |
| Salariés et leurs représentants | interne | salaire, conditions de travail, sécurité de l'emploi, perspectives | négociation collective, grève, départ vers un concurrent |
| Associés, actionnaires | interne | rémunération du capital, information fiable, valorisation de leur part | vote en assemblée générale, refus d'apporter de nouveaux fonds, revente |
| Clients | externe | qualité, prix, délai, service après-vente, comportement responsable | ils achètent ailleurs ; avis publics, boycott |
| Fournisseurs et sous-traitants | externe | volume de commandes régulier, délais de paiement respectés, relation durable | priorité donnée à d'autres clients, hausse des prix, rupture |
| Banques et prêteurs | externe | capacité de l'entreprise à rembourser | taux, garanties exigées, refus de prêter |
| État et collectivités | externe | respect de la loi, impôts et cotisations, emploi sur le territoire | réglementation, contrôle, sanction, subvention |
| Associations et riverains | externe | limitation des nuisances, respect de l'environnement, dialogue | action en justice, campagne publique, mobilisation locale |
Comment traiter un cas « parties prenantes »
- Lister les parties prenantes citées par l'énoncé, sans en ajouter d'imaginaires.
- Classer chacune en interne ou externe, en justifiant par le lien (contrat de travail, propriété, mandat → interne).
- Dire l'attente de chacune, en une ligne, avec le mot du cours.
- Repérer les attentes qui s'opposent : c'est là que se trouvent les points de la question. Deux exemples fréquents : salariés contre actionnaires sur le partage du résultat ; riverains contre clients sur les horaires de livraison.
- Conclure sur l'arbitrage retenu par le dirigeant, et sur ce qu'il coûte à celui qui n'obtient pas satisfaction.
VIII. Développement durable, RSE et norme ISO 26000
Développement durable
Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Cette définition vient du rapport publié en 1987 par la Commission mondiale sur l'environnement et le développement, dite Commission Brundtland ; elle est reprise depuis dans à peu près tous les textes du domaine.
Il repose sur trois piliers que l'on doit tenir ensemble :
Il repose sur trois piliers que l'on doit tenir ensemble :
- économique : une activité viable, qui couvre durablement ses coûts ;
- social : des conditions de travail et de vie acceptables, aujourd'hui et demain ;
- environnemental : des ressources et des milieux préservés.
Responsabilité sociétale des entreprises (RSE)
La RSE est l'intégration volontaire, par une organisation, des préoccupations sociales et environnementales à ses activités et à ses relations avec ses parties prenantes. C'est la traduction du développement durable à l'échelle d'une organisation : elle consiste à assumer les effets de ses décisions sur la société.
Deux mots à ne pas rater :
Deux mots à ne pas rater :
- volontaire : la RSE commence au-delà de ce que la loi impose. Payer ses cotisations et respecter les normes de rejet n'est pas de la RSE, c'est le droit ;
- sociétale, et non « sociale » : le champ dépasse les salariés et couvre l'ensemble de la société.
| Ce qui relève de la loi | Ce qui relève de la RSE | |
|---|---|---|
| Nature | obligation, sanctionnée | démarche volontaire, engagement pris |
| Exemple environnemental | respecter les seuils de rejet imposés | s'imposer un seuil plus strict, et le publier |
| Exemple social | respecter la durée légale du travail et le salaire minimum | former les salariés au-delà de l'obligation, ouvrir une crèche d'entreprise |
| Exemple fournisseurs | payer dans les délais légaux | auditer les conditions de travail chez ses sous-traitants |
| Contrôle | administration, juge | parties prenantes, organismes d'évaluation, publication d'informations |
La norme ISO 26000
Publiée en 2010, ISO 26000 donne des lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale des organisations. Deux caractéristiques à connaître :
- elle s'adresse à toutes les organisations, entreprises, associations ou administrations, quelle que soit leur taille ;
- elle n'est pas certifiable : on ne peut pas afficher un certificat ISO 26000 comme on affiche une certification qualité. Ce n'est pas un détail, c'est une question de cours fréquente.
Remarque : l'engagement RSE peut être sincère ou de façade. On appelle écoblanchiment (« greenwashing ») la communication environnementale qui n'est pas suivie d'effets vérifiables. Le test tient en une question : l'engagement est-il assorti d'un indicateur publié et d'une échéance ? Sinon, c'est un slogan.
IX. Mesurer la performance élargie : environnement, social, gouvernance
Les trois lettres de l'ESG
Les critères ESG sont la grille utilisée pour évaluer une organisation au-delà de ses comptes. Ils prolongent exactement les trois piliers du développement durable, avec une quatrième dimension ajoutée : la manière dont l'organisation est dirigée et contrôlée.
| Critère | Ce qu'il regarde | Indicateurs courants | Exemple (entreprise fictive de textile « Filaverte ») |
|---|---|---|---|
| E comme Environnement | l'effet de l'activité sur les milieux et les ressources | consommation d'énergie et d'eau, émissions, part de déchets recyclés, part de matières recyclées | installer un système de management environnemental et publier chaque année la consommation d'eau par vêtement produit |
| S comme Social | les conditions faites aux personnes, dans l'entreprise et chez ses partenaires | taux d'absentéisme, accidents du travail, heures de formation, écart de rémunération entre les femmes et les hommes, turnover | former tous les opérateurs à la sécurité et ramener l'absentéisme de 9 % à 6 % en deux ans |
| G comme Gouvernance | la façon dont l'organisation est dirigée, contrôlée et rend des comptes | composition et indépendance du conseil, rémunération des dirigeants, lutte contre la corruption, transparence de l'information | ouvrir le conseil d'administration à des membres indépendants et publier la part variable du dirigeant |
Performance environnementale et performance sociale
- La performance environnementale se pilote comme le reste : on met en place un système de management environnemental (repérer les impacts, fixer des objectifs, mesurer, corriger), et on suit des indicateurs sur plusieurs années. Un chiffre isolé ne dit rien : c'est la série qui informe.
- La performance sociale concerne le climat social et le rapport aux salariés : absentéisme, accidents, formation, égalité professionnelle, dialogue avec les représentants du personnel.
⚠️ Le devoir de vigilance : la responsabilité ne s'arrête pas au portail de l'usine
Une entreprise peut afficher d'excellents indicateurs sociaux et faire fabriquer chez un sous-traitant où les conditions de travail sont indéfendables. Le devoir de vigilance consiste à identifier ces risques et à agir pour les prévenir, chez ses fournisseurs et sous-traitants comme chez soi. En France, une loi de 2017 impose un plan de vigilance aux entreprises les plus grandes ; l'idée s'est ensuite diffusée dans le droit européen.
Cas d'école, avec l'entreprise fictive « Filaverte » : elle publie un taux d'accidents du travail très bas dans ses deux ateliers français ; 80 % de sa production est confiée à des ateliers partenaires à l'étranger, sur lesquels elle ne publie rien.
Cas d'école, avec l'entreprise fictive « Filaverte » : elle publie un taux d'accidents du travail très bas dans ses deux ateliers français ; 80 % de sa production est confiée à des ateliers partenaires à l'étranger, sur lesquels elle ne publie rien.
- Sa performance sociale affichée est bonne.
- Sa performance sociale réelle, au sens de la RSE, est inconnue : l'essentiel de son activité n'est pas mesuré.
- Le risque n'est pas seulement moral : il est commercial (perte de clients), juridique et réputationnel.
X. Limites des indicateurs, et ce qu'il faut retenir
⚠️ Quatre pièges des indicateurs de performance
- Un indicateur seul ne prouve rien. Il se lit dans le temps (série sur plusieurs périodes) et dans l'espace (comparaison à secteur identique).
- Ce qui est mesuré devient l'objectif. Mesurer le nombre d'appels traités par heure dans un service client fait mécaniquement raccourcir les appels : l'indicateur s'améliore, le service rendu se dégrade.
- Le court terme est plus facile à afficher que le long terme. Supprimer un budget de formation ou d'entretien améliore le résultat de l'année et prépare les difficultés des suivantes.
- Tout ne se chiffre pas. La confiance des clients, la compétence accumulée, le climat d'une équipe sont des ressources réelles qu'aucun ratio ne capte. Ne pas les mesurer ne les rend pas inexistantes.
📌 À retenir absolument pour l'examen
- La définition de la performance : atteindre ses objectifs en utilisant au mieux ses moyens, et le fait qu'elle soit relative à celui qui juge.
- Le triangle : efficacité (objectifs / résultats), efficience (moyens / résultats), pertinence (objectifs / moyens). Savoir qualifier une situation avec les trois.
- Les quatre indicateurs et la question à laquelle chacun répond : profitabilité, productivité, rentabilité économique, rentabilité financière.
- Les cinq exigences SMART, et la différence entre une finalité et un objectif.
- Les quatre performances : commerciale, financière, sociale, organisationnelle, et le fait qu'elles s'arbitrent.
- La chaîne de valeur : cinq activités principales dans l'ordre du flux, quatre activités de soutien, et la marge.
- La définition d'une partie prenante, le partage interne / externe et l'opposition des attentes.
- Le développement durable (Brundtland, 1987, trois piliers), la RSE (volontaire, sociétale), ISO 26000 (lignes directrices, non certifiable).
- Les critères ESG, le reporting extra-financier et le devoir de vigilance vis-à-vis des sous-traitants.