Fiche d'exercices : Organisations et management, les notions de base

1. Une organisation est un ensemble de personnes qui coordonnent volontairement leurs actions et leurs moyens, de façon durable, en vue d'un but commun qu'aucune d'elles n'atteindrait seule.
2. Quatre caractéristiques :

• un objectif précis, connu et partagé par les membres ;
• des personnes aux compétences distinctes, chacune tenant un rôle identifié ;
• une communication formalisée : on sait qui informe qui, et comment ;
• des règles, des procédures et un contrôle, qui font que l'ensemble tient même quand les personnes changent.

3. L'organisation formelle est celle des documents : organigramme, fiches de poste, procédures. Elle est voulue et écrite (exemple : la fiche de poste qui prévoit que toute panne remonte au chef d'équipe). L'organisation informelle se forme d'elle-même : affinités, entraide, circuits d'information parallèles (exemple : dans le même atelier, tout le monde appelle d'abord le technicien le plus expérimenté, qui répare en dix minutes).
4. Non. Il y manque le but commun (chacun poursuit son propre but), les rôles distincts, la durée et les règles internes. Un simple rassemblement de personnes au même endroit n'est pas une organisation.
Le test le plus sûr : un groupe n'est une organisation que s'il survit au départ de l'un de ses membres.

Remarque : l'organisation informelle n'est pas le désordre. C'est une seconde organisation, non écrite, qui peut soutenir la première comme la contourner : c'est exactement le point qu'étudie Crozier, pour qui l'organisation est un construit social où chacun négocie sa marge de manœuvre.

La méthode est toujours la même, et dans cet ordre : d'où vient l'argent, puis que devient le résultat. Les deux questions sont indépendantes.Deux pièges étaient tendus :
l'organisation 3 montre qu'une association peut être marchande (elle vend, et cela couvre son coût) ; l'organisation 6 montre qu'une entreprise publique n'est pas non marchande (la propriété n'a rien à voir avec l'origine des ressources).
Conclusion : répondre « non marchande parce que c'est une association » ou « non marchande parce que c'est public » est l'erreur type de ce chapitre.

1. Faux. Une association peut parfaitement vendre et dégager un excédent. Ce que la loi du 1^er juillet 1901 lui interdit, c'est de partager cet excédent entre ses membres : il doit rester dans l'association et financer son activité. La différence porte sur la destination du résultat, pas sur son existence.
2. Faux. L'entreprise est un type d'organisation, celui qui produit pour vendre sur un marché et constitue un centre de décision autonome. Une mairie, un syndicat, un hôpital public ou une association sont des organisations sans être des entreprises.
3. Faux. Est manager toute personne de la ligne hiérarchique qui obtient des résultats par le travail d'autres personnes. Un chef d'équipe de cinq personnes planifie, organise, anime et contrôle : il fait le même travail qu'un directeur général, avec un horizon plus court et une portée plus réduite.
4. Faux, deux fois. D'abord la SARL n'exige aucun capital minimum (1 € suffit) : la seule forme à capital minimum est la SA, avec 37 000 €. Ensuite, la responsabilité est limitée aux apports dans les deux cas : ce qui les distingue est la souplesse (la SAS organise librement le pouvoir dans ses statuts, la SARL applique un cadre légal détaillé), pas la sécurité.
5. Faux. Le montant ne classe pas une décision : ce sont l'horizon, la portée et la réversibilité. Une commande de matières premières de 200 000 € répétée chaque mois et ajustable reste opérationnelle ; le choix d'un fournisseur unique pour cinq ans est stratégique, même pour un montant annuel plus faible.

1. On applique la méthode du cours, question par question.2. Restent la SARL et la SAS : toutes deux limitent la responsabilité aux apports, et aucune n'exige de capital minimum. On les départage sur la souplesse et l'ouverture du capital :

• la SAS organise librement le pouvoir dans ses statuts : son avantage décisif est l'accueil d'investisseurs, que le cas exclut expressément ;
• la SARL applique un cadre légal détaillé : moins souple, mais plus protecteur pour deux associées à parts égales qui veulent rester seules décideuses, et moins coûteux en rédaction de statuts.

Conclusion : la SARL, avec un capital de 16 000 € réparti à parts égales. La SAS reste défendable et vaudrait les points, à condition de justifier par la souplesse statutaire : en droit des sociétés, une réponse d'examen se juge sur le raisonnement, pas sur le nom cité.
3. En SARL, la responsabilité est limitée aux apports : les créanciers de la société ne peuvent saisir que le patrimoine social, et l'associée perdrait au maximum ses 8 000 €. Son logement est protégé, puisqu'il appartient à son patrimoine personnel, distinct de celui de la personne morale.
Interprétation du résultat : cette protection tombe dans deux cas qu'un banquier connaît bien. Si elle se porte caution personnelle d'un emprunt de la société, elle s'engage à titre personnel, et son logement redevient exposé ; en cas de faute de gestion, sa responsabilité de dirigeante peut également être recherchée.

Remarque : le même raisonnement, mené par une créatrice seule, donnerait EI, EURL ou SASU. Depuis la loi du 14 février 2022, même l'entrepreneur individuel dispose de plein droit de deux patrimoines séparés : son logement n'est plus exposé aux créanciers professionnels.

1. Pour Fayol (1916), administrer, c'est :

1. Prévoir : examiner l'avenir et établir le programme d'action ;
2. Organiser : constituer le corps social et matériel de l'entreprise ;
3. Commander : faire fonctionner le personnel ;
4. Coordonner : relier, unir et harmoniser les actes et les efforts ;
5. Contrôler : veiller à ce que tout se déroule conformément aux règles et aux ordres donnés.

Moyen mnémotechnique : P.O.C.C.C.
2. Quatre principes possibles, parmi les quatorze :3. Ils n'observent pas le même étage de l'organisation. Taylor regarde l'atelier : il cherche la meilleure façon d'exécuter une tâche et sépare la conception de l'exécution. Fayol regarde la direction : il s'adresse aux dirigeants et fait du management une discipline enseignable. Les deux sont contemporains et rangés dans l'école classique ; ils ne répondent pas à la même question.
4. Le principe violé est l'unité de commandement : un subordonné ne doit recevoir d'ordres que d'un seul chef. Ici, deux lignes d'autorité se croisent sur le même agent.
Trois conséquences : une perte de temps (l'agent arbitre au lieu de travailler), une démotivation (quoi qu'il fasse, il a tort pour l'un des deux), et surtout une dilution de la responsabilité (personne ne répondra du résultat).
La correction relève du principe de hiérarchie : désigner qui tranche, ou placer le responsable des contrats en position de conseil, sans autorité directe sur les agents.

1. On applique les deux questions du cours : combien de temps l'organisation vivra-t-elle avec cette décision, et que coûterait le retour en arrière ?2. A relève de la direction générale ; B de l'encadrement intermédiaire (responsable de production, avec accord budgétaire) ; C de l'encadrement de proximité (chef d'équipe).
3. Parce que le montant n'est pas un critère de classement. Ce qui classe une décision, c'est l'horizon, la portée et la réversibilité. La ligne de conditionnement s'inscrit dans une stratégie déjà arrêtée : elle en est la mise en œuvre, ce qui est la définition même du niveau tactique. Elle est de surcroît réversible à un coût réel mais supportable.
Interprétation du résultat : c'est la décision A qui a rendu la décision B nécessaire. Le niveau d'une décision se lit dans sa place dans la chaîne, pas dans son prix.
4. Une reformulation SMART possible : « réaliser 25 % du chiffre d'affaires avec la gamme de plats cuisinés d'ici la fin de la cinquième année, grâce à une deuxième usine mise en service au plus tard au terme de la troisième année. »
Les cinq critères y sont : S la gamme de plats cuisinés, M 25 % du chiffre d'affaires, A l'usine et l'investissement prévus, R la diversification répond à une demande identifiée, T cinq ans, avec un jalon à trois ans.

1. On rappelle la règle avant de l'appliquer : la catégorie de taille se détermine par l'effectif ET (le chiffre d'affaires OU le total de bilan), en testant dans l'ordre microentreprise, PME, ETI.

Organisation A. Entreprise privée, société de capitaux ; ressources marchandes, but lucratif. Effectif de 1 800 : ce n'est ni une microentreprise (moins de 10), ni une PME (moins de 250). Test ETI : l'effectif est inférieur à 5 000, le chiffre d'affaires de 620 millions d'euros reste sous 1 500 millions et le bilan sous 2 000 millions. C'est une ETI.

Organisation B. Association relevant de la loi du 1^er juillet 1901 ; ressources non marchandes (subventions, cotisations et dons représentent la totalité des 68 000 €), but non lucratif. La catégorie de taille du décret de 2008 concerne les entreprises : la question n'a pas de sens ici, et le dire vaut mieux que forcer une réponse. On peut ajouter que le bénévolat des 40 personnes est une ressource majeure qui n'apparaît dans aucun de ces montants.

Organisation C. Entreprise privée en entreprise individuelle : pas de personnalité morale distincte, mais un patrimoine professionnel séparé de plein droit depuis la loi du 14 février 2022. Ressources marchandes, but lucratif. Effectif de 8, soit moins de 10 ; chiffre d'affaires de 1,4 million d'euros, inférieur à 2 millions. C'est une microentreprise au sens statistique.
2. Avec 12 salariés, le critère d'effectif de la microentreprise (moins de 10) n'est plus rempli : la catégorie est écartée, et le chiffre d'affaires de 2,8 millions d'euros n'y change rien, puisque l'effectif est un critère obligatoire. Test suivant : moins de 250 salariés, chiffre d'affaires très inférieur à 50 millions d'euros. Elle devient une PME.
3. Oui. Elle continue de produire et de vendre sur un marché, elle conserve sa personnalité juridique et son patrimoine. Ce qu'elle perd, c'est une part de son autonomie de décision : la stratégie est désormais arrêtée par la société mère, qui contrôle la majorité des droits de vote. Juridiquement deux sociétés distinctes, économiquement un seul centre de décision : c'est la définition même du groupe.

Remarque : ne jamais confondre la microentreprise, catégorie statistique de taille, avec le micro-entrepreneur, qui est un régime fiscal et social simplifié réservé à une personne physique. L'organisation C est une microentreprise ; avec 8 salariés et 1,4 million d'euros de recettes, elle est très au-dessus des plafonds du régime du micro-entrepreneur.

1. Le tri se fait avec un seul test : l'élément disparaîtrait-il avec l'entreprise ? Si oui, il est interne (force ou faiblesse) ; s'il existerait encore sans elle, il est externe (opportunité ou menace).2. Les cinq forces, une par une :

• Pouvoir de négociation des fournisseurs : très fort. Un importateur unique pour 80 % des achats fixe ses conditions ; changer prendrait du temps et supposerait de retrouver une qualité équivalente.
• Nouveaux entrants : force réelle. Deux installations en dix-huit mois montrent que les barrières à l'entrée sont faibles.
• Produits de substitution : force réelle. Les dosettes rendent le même service final, avec un autre modèle économique.
• Rivalité entre concurrents : en hausse, du fait des deux installations récentes.
• Pouvoir de négociation des clients : modéré pour les particuliers (achats unitaires, clientèle fidèle), plus élevé pour les cafés de la région, qui achètent en volume et disposent désormais de plusieurs offres.

La force la plus menaçante est le pouvoir du fournisseur : c'est la seule qui puisse, à elle seule, arrêter la production. Les autres pèsent sur la marge ; celle-là pèse sur l'existence.
3. La hausse du café vert vient d'une mauvaise récolte : c'est la composante écologique de l'environnement (climat et ressources naturelles), qui se transmet ensuite à la composante économique par le prix des matières premières.
4. Deux décisions cohérentes avec ce diagnostic :

• Stratégique : diversifier les approvisionnements en référençant deux importateurs supplémentaires sur trois ans, pour ramener le premier fournisseur sous 50 % des achats. Horizon long, portée générale, retour en arrière coûteux : c'est bien une décision stratégique, et elle traite la faiblesse la plus dangereuse.
• Opérationnelle : mettre en place, dès le mois prochain, une commande en ligne avec retrait en boutique, en réutilisant le site existant. Horizon court, portée limitée, entièrement réversible.

5. L'entreprise est aujourd'hui réactive : elle subit la hausse des prix, constate l'arrivée des concurrents et n'a pas anticipé le déplacement des achats vers le numérique.
Devenir proactive supposerait d'agir avant que le changement ne s'impose : sécuriser les approvisionnements par des contrats pluriannuels, occuper le terrain de la vente en ligne pendant que la demande de cafés de spécialité progresse, et transformer le savoir-faire en avantage difficile à copier (ateliers de dégustation, abonnements, torréfaction à la commande).
Interprétation du résultat : le SWOT ne décide rien par lui-même. Sa valeur tient à la question qu'il permet de poser ensuite : quelle force mettre au service de quelle opportunité, et quelle faiblesse corriger avant qu'une menace ne l'exploite ?

Remarque : dans une copie, on attend l'ordre suivant, et il vaut des points à lui seul : d'abord le diagnostic (SWOT, Porter), ensuite les décisions, et jamais l'inverse. Proposer une solution avant d'avoir posé le diagnostic est la faute de méthode la plus fréquente sur ce type de sujet.