Fiche d'exercices : La performance des organisations

1. La performance d'une organisation est sa capacité à atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés en utilisant au mieux les moyens dont elle dispose. Elle est relative : relative à un objectif annoncé à l'avance, à une période, et au regard de celui qui juge.
2. Chaque notion relie deux des trois sommets objectifs / moyens / résultats :3. Oui, dans les deux sens, parce que les deux notions ne regardent pas la même chose.

• Efficace sans être efficient : une entreprise livre à la date promise, mais en payant trois transports express de dernière minute. Le but est atteint, il a coûté beaucoup plus que prévu.
• Efficient sans être efficace : un service dépense moitié moins que son budget, et ne traite que la moitié des dossiers attendus. Le rapport moyens sur résultats est excellent, le but n'est pas atteint.

4. a. Efficace (objectif de 1 200 dépassé, avec 1 340 inscrits) et efficiente (le budget prévu n'a pas été dépassé) : les résultats sont au rendez-vous sans moyens supplémentaires.
b. Efficient mais pas efficace : la maîtrise des moyens est parfaite, l'objectif de service ne l'est pas. C'est le cas typique où l'on ne doit surtout pas conclure « bonne gestion » sans nuance : 30 % des repas manquants, c'est 30 % de la mission non remplie.
c. Problème de pertinence : le public visé est constitué de lycéens, et le moyen choisi est la presse écrite locale, qu'ils lisent peu. On ne peut encore rien dire de l'efficacité (les résultats ne sont pas donnés) : c'est le choix du moyen, au regard de l'objectif, qui est en cause.

Remarque : dans une copie, écris toujours la comparaison qui fonde ta qualification (« 1 340 réalisés pour 1 200 visés, donc efficace »). Une qualification sans comparaison chiffrée est une affirmation, pas une réponse.

1. Les quatre indicateurs sont des rapports : ce qui les distingue est le dénominateur, donc la question posée.2. Le taux de profitabilité est le rapport du résultat au chiffre d'affaires :\begin{aligned}\text{profitabilité} &= \frac{90\,000}{1\,500\,000} \\ &= 0{,}06 \\ &= 6\ \%\end{aligned}Interprétation du résultat : sur 100 € de ventes, il reste 6 € à l'entreprise une fois toutes les charges payées.
3. La rentabilité financière rapporte le même résultat aux capitaux propres apportés par les associés :\begin{aligned}\text{rentabilité financière} &= \frac{90\,000}{600\,000} \\ &= 0{,}15 \\ &= 15\ \%\end{aligned}Interprétation du résultat : 100 € apportés par les associés ont rapporté 15 € sur l'exercice. Le résultat est le même dans les deux calculs ; 6 % et 15 % ne se contredisent pas, ils répondent à deux questions différentes.
4. La conclusion est trop rapide, pour trois raisons :

• un taux de profitabilité ne se juge qu'à secteur identique : la grande distribution vit avec quelques pour cent et une rotation très rapide, un bijoutier a l'inverse ;
• il ne se juge qu'en évolution : 6 % après 4 % l'an dernier n'a pas le même sens que 6 % après 9 % ;
• la profitabilité ne dit rien du capital immobilisé : ici, une profitabilité de 6 % suffit à rémunérer les associés à 15 %.

1. Un objectif SMART est :

• Spécifique : il porte sur un point précis, et une équipe ou une personne en répond ;
• Mesurable : un indicateur connu de tous permet de dire sans discussion s'il est atteint ;
• Atteignable : il est accepté par celui qui devra le tenir ;
• Réaliste : les moyens correspondants existent ;
• Temporellement défini : il a une échéance datée.

2. La finalité est la raison d'être de l'organisation, sa direction générale : elle donne le sens et ne se mesure pas. L'objectif est la traduction de cette finalité en un résultat vérifiable, chiffré et daté. « Offrir un service de proximité irréprochable » est une finalité ; « traiter 95 % des demandes en moins de 24 heures au 31 mars » est un objectif.
3. a. Il manque la mesure et l'échéance : réduire de combien, à partir de quel niveau, pour quand ? Version SMART : « ramener le délai moyen de livraison de 5 jours à 3 jours au 30 septembre, sous la responsabilité du service logistique ».
b. L'énoncé est mesurable et daté, mais il n'est ni atteignable ni réaliste : passer de 2 % du marché à la première place en six mois n'est pas à la portée des moyens de l'entreprise, et un objectif jugé impossible ne mobilise personne. Version SMART : « porter la part de marché de 2 % à 3,5 % au 31 décembre, en ouvrant deux régions commerciales ».
c. Il manque la mesure, l'échéance et la spécificité. C'est une finalité, pas un objectif. Version SMART : « faire passer le taux de satisfaction au travail de 61 % à 70 % lors de l'enquête interne de juin, et ramener l'absentéisme de 8 % à 6 % sur le premier semestre ».

Remarque : un objectif SMART ne remplace pas la finalité : il la sert. Une organisation qui n'aurait que des objectifs chiffrés, sans finalité affichée, obtiendrait des indicateurs bien tenus sans que personne ne sache où l'on va.

1. Efficacité : l'objectif annoncé est-il atteint ? On compare le réalisé au visé, objectif par objectif.L'entreprise est donc partiellement efficace : elle a produit davantage que prévu, mais elle a vendu moins cher que prévu, puisque plus de bocaux ont rapporté moins de chiffre d'affaires.
2. Efficience : à quel coût ? On rapporte la production aux heures travaillées.\begin{aligned}\text{productivité de l'année précédente} &= \frac{195\,000}{21\,000} \\ &\approx 9{,}3\ \text{bocaux par heure}\end{aligned}\begin{aligned}\text{productivité de cette année} &= \frac{208\,000}{24\,000} \\ &\approx 8{,}7\ \text{bocaux par heure}\end{aligned}La production a augmenté de 6,7 % et les heures travaillées de 14,3 % : la productivité horaire recule. L'entreprise est donc moins efficiente que l'an dernier, et le recours à 3 000 heures supplémentaires, payées plus cher, aggrave le constat.
3. Pertinence : les moyens correspondaient-ils au but ? L'objectif de notoriété visait les restaurateurs, c'est-à-dire des professionnels ; le moyen retenu est un stand sur une foire grand public. La cible du moyen n'est pas celle de l'objectif : le moyen n'est pas pertinent. Un salon professionnel de la restauration, ou une tournée commerciale auprès des établissements de la région, l'aurait été.
4. Profitabilité.\begin{aligned}\text{profitabilité} &= \frac{38\,500}{770\,000} \\ &= 0{,}05 \\ &= 5\ \%\end{aligned}Interprétation du résultat : sur 100 € vendus, il reste 5 € à l'entreprise.
Conclusion. L'année est contrastée : efficace sur la production, pas sur les ventes, moins efficiente que la précédente, et fondée sur un moyen de communication mal ciblé. Le point à corriger en priorité n'est pas l'atelier, qui a produit plus que demandé, mais l'articulation entre production et commercialisation : on a fabriqué des bocaux que l'on n'a pas su vendre au prix prévu.

Remarque : l'ordre de la copie compte autant que le contenu : d'abord le diagnostic (les faits qualifiés avec les notions du cours), ensuite la conclusion. Et chaque qualification s'appuie sur une comparaison chiffrée, jamais sur une impression.

1. Les cinq activités principales, dans l'ordre du flux : logistique interne (réception, stockage, distribution interne des composants), production (fabrication, assemblage, contrôle qualité), logistique externe (stockage des produits finis, préparation des commandes, expédition), commercialisation et vente (publicité, force de vente, choix des canaux, prix), services (installation, réparation, conseil après la vente).
Les quatre activités de soutien : infrastructure de la firme (direction, finance, juridique, système d'information), gestion des ressources humaines, développement technologique (recherche, conception, méthodes) et approvisionnements (achat des matières, équipements et services).
2. La marge est ce qui reste quand la valeur que le client accepte de payer dépasse le coût de l'ensemble des activités. Ce n'est pas une activité : c'est le résultat de toutes les autres.
3.4. « Cyclovert » peut construire son avantage sur les activités où elle fait mieux ou moins cher que ses concurrents : par exemple le développement technologique (un freinage qu'aucun autre ne propose), les services (la réparation gratuite la première année, qui rassure à l'achat), ou la gestion des ressources humaines (des vendeurs partenaires mieux formés que ceux des concurrents).
Interprétation du résultat : le découpage en activités transforme une intention invérifiable en un plan d'action. « Être meilleur » ne désigne ni responsable, ni budget, ni indicateur ; « réduire de deux jours le délai de la logistique externe » en désigne trois. C'est aussi ce qui permet de repérer les activités où l'entreprise dépense sans que le client le remarque : elles sont les premières à réorganiser.

1. Une partie prenante est tout groupe ou individu qui peut affecter la réalisation des buts de l'organisation ou qui est affecté par elle (formule diffusée par Freeman au milieu des années 1980). Aucun contrat n'est nécessaire : les riverains n'ont rien signé et sont pourtant concernés.
2 et 3. Le critère de classement est le lien avec l'organisation : contrat de travail, mandat ou propriété du capital → interne ; tout le reste → externe.4. Le projet d'ouverture à 5 h 30 met en présence trois attentes incompatibles :

• les associés et la direction veulent capter le marché des petits-déjeuners, donc ouvrir plus tôt ;
• les riverains veulent moins de bruit tôt le matin, et l'entrepôt est en centre-ville ;
• les salariés sont directement concernés : une prise de poste à 5 h 30 change leurs conditions de travail et leur organisation personnelle.

Si l'entreprise passe outre, elle s'expose à trois risques distincts : un risque juridique et administratif (plainte pour nuisances, contrôle, restriction d'horaires imposée par la commune), un risque social (conflit interne, départs, absentéisme) et un risque réputationnel, qui atteint directement sa performance commerciale dans une activité de proximité.
Interprétation du résultat : la bonne réponse n'est pas « il ne faut pas ouvrir », c'est que la décision doit être négociée avant d'être prise : rencontre du collectif, mesures concrètes sur le bruit, contrepartie pour les salariés concernés, essai limité dans le temps avec un bilan. Arbitrer, c'est décider en sachant ce que la décision coûte à ceux qui n'obtiennent pas satisfaction.

1. Faux. Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs (rapport de la Commission Brundtland, 1987). Il repose sur trois piliers tenus ensemble : économique, social et environnemental. Réduire le développement durable à l'environnement fait disparaître les deux autres : une activité irréprochable écologiquement mais déficitaire, ou fondée sur des conditions de travail indéfendables, n'est pas durable.
2. Faux. La RSE est l'intégration volontaire des préoccupations sociales et environnementales aux activités de l'organisation et à ses relations avec ses parties prenantes. Elle commence au-delà de l'obligation légale. Respecter la réglementation, c'est appliquer le droit : c'est obligatoire, sanctionné, et ce n'est pas un engagement. Une démarche de RSE serait, par exemple, de s'imposer un seuil de rejet plus strict que le seuil légal et de publier le résultat.
3. Faux. ISO 26000 (2010) donne des lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale : elle n'est pas certifiable. Une organisation peut s'en inspirer, déclarer s'y référer, se faire évaluer par un tiers ; elle ne peut pas afficher un certificat ISO 26000 comme elle afficherait une certification qualité. Ses sept questions centrales sont la gouvernance, les droits de l'Homme, les relations et conditions de travail, l'environnement, la loyauté des pratiques, les questions relatives aux consommateurs, et les communautés et le développement local.
4. Faux. ISO 26000 vise toutes les organisations, quelles que soient leur taille et leur nature, y compris les associations et les administrations. Ce qui varie avec la taille, ce sont les obligations de publication d'informations extra-financières et le devoir de vigilance, qui ne pèsent que sur les entreprises dépassant certains seuils. Une PME peut parfaitement conduire une démarche de RSE, avec ses moyens.
5. Faux, ou du moins beaucoup trop rapide. Une démarche de RSE engage effectivement des dépenses à court terme, mais elle produit aussi des effets qui se lisent dans les comptes : économies d'énergie et de matières, baisse de l'absentéisme et des accidents, moindre turnover donc moins de recrutements et de formations à refaire, accès facilité à certains marchés publics ou grands comptes qui l'exigent, meilleure image auprès des clients. Le bon raisonnement est celui de l'horizon : coût immédiat, effets différés, exactement comme un investissement.

Remarque : dans un vrai-faux, la note vient de la justification, pas du mot « faux ». Un correcteur attend trois choses : la règle ou la définition exacte, ce que l'affirmation en fait de travers, et un contre-exemple concret.

1. Les critères ESG évaluent l'organisation au-delà de ses comptes : E pour l'effet de l'activité sur les milieux et les ressources, S pour les conditions faites aux personnes dans l'entreprise et chez ses partenaires, G pour la façon dont l'organisation est dirigée, contrôlée et rend des comptes.2. La campagne d'affichage « la mode qui respire » ne relève d'aucun critère : ce n'est pas un indicateur, c'est un message. Elle n'est assortie ni d'une mesure, ni d'une échéance, donc rien ne permet de vérifier ce qu'elle affirme. Une communication environnementale qui n'est pas suivie d'effets vérifiables porte un nom : l'écoblanchiment. Le test à appliquer tient en une question : quel indicateur publié, pour quelle échéance ?
3. Le périmètre retenu est celui des deux ateliers français, alors que 80 % de la production est réalisée ailleurs. Le taux d'accidents annoncé porte donc sur 20 % de l'activité : il est exact et il n'est pas représentatif. La notion en jeu est le devoir de vigilance : la responsabilité d'une entreprise ne s'arrête pas au portail de ses propres usines, elle s'étend aux fournisseurs et sous-traitants, dont il faut identifier les risques et prévenir les atteintes. En France, une loi de 2017 impose d'ailleurs un plan de vigilance aux entreprises les plus grandes.
4. La règle. La performance au sens de la RSE s'apprécie sur les trois piliers du développement durable, à partir d'indicateurs mesurés, publiés et portant sur un périmètre pertinent, c'est-à-dire couvrant l'activité réelle de l'entreprise, sous-traitance comprise.
Application au cas. « Filaverte » présente des points solides : un indicateur environnemental suivi dans le temps (E), une gouvernance qui s'ouvre et publie (G). Sa performance sociale, en revanche, est invérifiable : le chiffre annoncé ne couvre que 20 % de la production, rien n'est dit des 80 % restants, et un message publicitaire y est présenté à côté d'indicateurs réels, ce qui brouille la lecture de l'ensemble.
Conclusion. On ne peut pas conclure que « Filaverte » est performante au sens de la RSE : on peut seulement conclure qu'elle est performante sur le périmètre qu'elle a choisi de mesurer, et que ce périmètre laisse de côté l'essentiel de son activité.
Interprétation du résultat : le risque n'est pas seulement moral. Il est commercial (des clients et des donneurs d'ordre exigent aujourd'hui ces informations), juridique et réputationnel : une enquête sur un atelier partenaire annulerait en un jour le bénéfice d'image de trois ans de campagnes.

Remarque : sur une question de synthèse, ne cherche pas à trancher « performante ou non » à tout prix. La réponse qui vaut des points est celle qui qualifie l'information disponible : ce qui est mesuré, sur quel périmètre, et ce qu'on ne peut donc pas dire.