Fiche de cours Logimaths | L1 Éco, Organisation et management

Fiche de cours : La structure des organisations

Qui fait quoi, qui commande qui : l'organigramme, les cinq structures types, Mintzberg et Greiner

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I. Qu'est-ce que la structure d'une organisation ?

Définition La structure d'une organisation est la manière dont elle divise le travail en tâches distinctes, puis dont elle coordonne ces tâches entre elles.
Cette double formule est celle de Mintzberg, et elle est la meilleure à restituer en copie, parce qu'elle contient les deux moments du raisonnement :

diviser : personne ne fait tout, chacun reçoit une part du travail ;
coordonner : comme le travail a été découpé, il faut le recoller, sinon l'organisation se disperse.

Concrètement, la structure répartit les moyens humains et matériels et fixe qui décide, qui exécute, qui rend des comptes à qui, en vue des objectifs poursuivis.

⚠️ Diviser crée le besoin de coordonner C'est le mécanisme central du chapitre, et il explique presque tout le reste : plus une organisation découpe finement le travail, plus elle gagne en spécialisation, et plus elle doit dépenser d'énergie à faire tenir l'ensemble (réunions, procédures, chefs, systèmes d'information).
Une structure n'est donc jamais « bonne » dans l'absolu : elle est un compromis entre le gain de la division et le coût de la coordination.

L'organigramme : la photo de la structure L'organigramme est la représentation graphique simplifiée de la structure : il montre les services, les niveaux hiérarchiques et les liaisons entre eux.

Ce que l'organigramme apporte	Ce qu'il ne montre pas (ses limites)
une vue d'ensemble immédiate : on voit en un coup d'œil le nombre de niveaux et le découpage retenu	il est statique : c'est une photo à une date, alors que la structure bouge en permanence
il précise qui dépend de qui, donc à qui l'on s'adresse et qui décide	il est incomplet : il dit les liaisons, pas la charge de travail, ni les compétences, ni les moyens de chacun
il sert à l'accueil des nouveaux et à la communication interne	il ignore le fonctionnement informel : les relations réelles, les arrangements, les personnes qu'on appelle vraiment quand il y a un problème
il révèle les incohérences visibles (un service rattaché à deux chefs, un chef avec vingt subordonnés directs)	il ne dit rien du pouvoir réel : un assistant de direction ou un informaticien qui maîtrise une information rare pèse plus que sa case

Structure et pouvoir : l'apport de Crozier Crozier, sociologue des organisations, montre qu'une organisation ne fonctionne jamais exactement comme ses règles le prévoient. Les acteurs disposent d'une marge de liberté et s'en servent :

le pouvoir vient de la maîtrise d'une zone d'incertitude : celui qui sait faire ce que personne d'autre ne sait faire, ou qui détient une information que les autres n'ont pas, dispose d'un pouvoir réel, quelle que soit sa place sur l'organigramme ;
la règle est un enjeu de négociation : elle protège autant qu'elle contraint, et chacun l'invoque ou la contourne selon son intérêt.

Exemple, dans une imprimerie fictive : le technicien qui est le seul à savoir redémarrer la vieille presse pèse, dans les faits, plus lourd que son chef d'atelier. Rien dans l'organigramme ne le laisse deviner.

Remarque : c'est l'argument qui fait la différence dans un cas pratique : après avoir décrit la structure formelle, montrer où se joue le pouvoir réel. Décrire l'organigramme et s'arrêter là, c'est décrire le décor.

Chandler : la structure suit la stratégie Chandler, historien des entreprises, étudie de grandes firmes industrielles américaines de la première moitié du XX^e siècle et en tire une conclusion restée célèbre : la structure suit la stratégie.
Le raisonnement se lit dans cet ordre :

l'entreprise choisit une stratégie (se diversifier, s'internationaliser, se recentrer) ;
l'ancienne structure ne suit plus : les décisions s'engorgent au sommet, les problèmes se traitent trop tard ;
la structure est alors modifiée pour rendre la stratégie applicable : la diversification appelle typiquement le passage à une structure par divisions.

La leçon d'examen : une structure ne se juge pas seule, mais par rapport à la stratégie qu'elle doit servir.

Remarque : la proposition inverse est vraie aussi : une structure installée freine ou oriente les stratégies possibles. On dit parfois que la stratégie finit par suivre la structure. Le signaler en copie est toujours bien vu ; l'énoncé de Chandler reste celui qu'on demande en premier.

II. Les choix structurels : quatre questions à trancher

1. La spécialisation horizontale : selon quel critère découper ? Découper le travail, oui, mais selon quoi ? Le critère retenu donne son nom au découpage, et chaque critère a un revers.

Critère de découpage	Exemple (entreprise fictive)	Avantage principal	Inconvénient principal
par fonction (métier)	production, commercial, RH, finance	compétences regroupées, économies d'échelle dans chaque métier	chacun défend son service : la vue d'ensemble se perd
par produit	cuisine, bureau, jardin chez un fabricant de meubles fictif	chaque produit a un responsable identifié, réactivité sur son marché	les fonctions sont dupliquées : trois services commerciaux au lieu d'un
par clientèle	particuliers, professionnels, collectivités	l'offre colle aux attentes de chaque type de client	des clients à cheval sur deux catégories, des doublons
par marché ou zone géographique	Nord, Sud, export	proximité, adaptation aux usages et à la réglementation locale	coordination lourde entre zones, risque de politiques divergentes
par projet	une équipe par chantier, dissoute à la fin	souplesse, mobilisation de compétences variées sur un but daté	instabilité pour les personnes, rattachement à deux chefs

2. La spécialisation verticale : combien de niveaux ? La spécialisation verticale, c'est le nombre d'échelons hiérarchiques entre le dirigeant et l'opérateur.
Deux formes d'organigramme s'opposent :

une structure haute (beaucoup de niveaux, peu de subordonnés par chef) : contrôle serré, mais information lente et déformée en montant ;
une structure plate ou aplatie (peu de niveaux, beaucoup de subordonnés par chef) : décision rapide, mais encadrement plus distant.

La tendance générale est à l'aplatissement, pour trois raisons convergentes : le coût de l'encadrement intermédiaire, la lenteur des circuits de décision face à des marchés qui bougent vite, et les outils numériques, qui permettent de faire circuler l'information sans la faire transiter par chaque échelon.

3. La division du travail se lit sur l'organigramme

la hauteur de l'organigramme traduit la division verticale : le nombre de niveaux ;
la largeur traduit la division horizontale : le nombre de services placés côte à côte à un même niveau.

On appelle éventail de subordination (ou span of control) le nombre de personnes qui dépendent directement d'un même chef. Il est plus large quand le travail est répétitif et bien balisé, plus étroit quand il est complexe et demande un accompagnement constant.

4. Centraliser ou décentraliser ? Une structure est centralisée quand le pouvoir de décision est concentré au sommet, décentralisée quand il est délégué vers les échelons inférieurs. Ce n'est jamais tout l'un ou tout l'autre : c'est une question de degré, et souvent de domaine (on décentralise les achats courants et l'on garde les investissements au sommet).

	Centralisation	Décentralisation
Qui décide	le sommet, pour tout ou presque	les responsables de terrain, dans un cadre fixé
Avantages	cohérence des décisions, vision d'ensemble, coordination simple, économies d'échelle	décisions plus rapides et plus proches du terrain, sommet déchargé du courant, motivation et montée en compétence de l'encadrement
Inconvénients	lenteur, engorgement du sommet, démotivation de l'encadrement, décisions prises loin des faits	risque d'incohérence entre unités, doublons, besoin de contrôle et de reporting, délégation impossible sans confiance ni compétence
Terrain favorable	petite taille, activité unique, environnement stable, situation de crise	grande taille, activités ou marchés variés, environnement instable

👆 ▶ À toi : une chaîne fictive de 40 magasins interdit à ses directeurs de magasin de fixer un prix ou de commander un produit hors catalogue. Centralisée ou décentralisée ? Vérifie

Fortement centralisée sur les décisions commerciales.
Le critère est le pouvoir de décision, pas la dispersion géographique. Les 40 magasins sont éparpillés sur le territoire, mais les deux décisions qui comptent (le prix et l'assortiment) restent au siège : c'est bien une centralisation.
Interprétation du résultat : le choix se défend. Il garantit qu'un produit coûte le même prix partout, ce qui protège l'image de l'enseigne, et il permet d'acheter en gros. Il a un prix : quand un concurrent local casse un prix, le directeur de magasin voit le problème et ne peut rien faire ; il faut remonter au siège, qui décidera pour les 40 magasins à la fois.

Remarque : dispersion géographique et décentralisation sont deux choses différentes. Une organisation peut être présente dans dix pays et rester très centralisée ; une entreprise d'un seul site peut déléguer largement.

III. Les cinq structures types

Comment lire cette partie Pour chacune des cinq structures, l'examen attend toujours la même chose : une définition, un organigramme, des avantages, des inconvénients et un exemple. C'est le plan de réponse à réutiliser tel quel.

1. La structure entrepreneuriale (dite « en soleil ») Le dirigeant est au centre et traite directement avec chacun : il n'y a aucun échelon intermédiaire. C'est la structure des très petites organisations, et de beaucoup de jeunes entreprises.

On l'appelle « en soleil » parce que tous les rayons partent d'un même point : le dirigeant.

Avantages	Inconvénients
décision très rapide, aucun circuit à respecter	tout repose sur une seule personne : son absence bloque l'organisation
souplesse : on s'adapte au client au cas par cas	le dirigeant est vite saturé quand l'effectif grandit
coût d'encadrement quasi nul	peu de spécialisation : chacun fait un peu de tout, avec des lacunes
communication directe, informations qui circulent vite	aucune règle écrite : les décisions dépendent de l'humeur du jour, et rien ne se transmet

2. La structure fonctionnelle simple Le travail est découpé par grandes fonctions (production, commercial, ressources humaines, finance), placées au même niveau sous la direction générale. C'est la structure la plus répandue dans les PME.

Un salarié dépend d'un seul chef : c'est le principe d'unité de commandement, formulé par Fayol.

Avantages	Inconvénients
compétences regroupées par métier : on progresse dans sa spécialité	chaque fonction raisonne pour elle : la production veut des séries longues, le commercial du sur-mesure
unité de commandement : chacun sait de qui il dépend	toute question transversale doit remonter à la direction générale, qui s'engorge
économies d'échelle dans chaque fonction (un seul service achats)	peu adaptée dès que les produits ou les marchés se diversifient
organigramme simple, facile à comprendre et à faire vivre	responsabilité du résultat final diluée : en cas d'échec, chaque fonction montre l'autre du doigt

3. La structure « staff and line » (hiérarchico-fonctionnelle) On garde la ligne hiérarchique classique (le line, qui commande) et on lui adjoint un état-major de spécialistes (le staff, qui conseille) : juristes, qualité, contrôle de gestion, études.
La règle d'or : l'état-major éclaire la décision, il ne la prend pas et ne donne pas d'ordres aux opérationnels.

Le trait vers l'état-major est en pointillé : c'est une liaison de conseil, pas une liaison hiérarchique.

Avantages	Inconvénients
l'unité de commandement est préservée : les ordres passent toujours par la ligne	conflits fréquents entre les conseillers et les opérationnels : « ils décident sans jamais mettre les mains dedans »
la décision s'appuie sur une expertise réelle (droit, qualité, chiffres)	l'état-major coûte cher et ne produit rien directement
les opérationnels sont déchargés des questions techniques transversales	risque que le staff prenne, en fait, le pouvoir : le conseil devient difficile à refuser
structure adaptée aux organisations moyennes et grandes	lenteur ajoutée : consulter avant de décider prend du temps

4. La structure divisionnelle L'organisation est découpée en divisions autonomes, par produit, par zone géographique ou par clientèle. Chaque division dispose de ses propres fonctions et devient un centre de profit : elle a ses objectifs, ses résultats, et son responsable en répond.
La direction générale, elle, ne gère plus le courant : elle fixe la stratégie d'ensemble, répartit les ressources entre divisions et contrôle les résultats.

C'est la structure que Chandler voit apparaître quand une entreprise se diversifie : une direction générale ne peut pas suivre trois métiers différents dans le détail.

Avantages	Inconvénients
autonomie et réactivité : la division décide sur son marché	duplication des fonctions : autant de services commerciaux ou comptables que de divisions, donc un surcoût
responsabilité claire : chaque division répond de son résultat	concurrence entre divisions pour les ressources, rétention d'information
la direction générale se concentre sur la stratégie	risque de dérive : une division qui poursuit son intérêt au détriment de l'ensemble
on peut créer, vendre ou fermer une division sans démonter tout le reste	pilotage par les seuls résultats chiffrés : tentation du court terme

5. La structure matricielle Deux découpages sont superposés, en général métier × projet (ou métier × produit, ou métier × zone). Chaque salarié appartient à une colonne (son métier) et à une ligne (son projet) : il a donc deux responsables.
Cette rupture de l'unité de commandement n'est pas un accident : elle est voulue, pour croiser en permanence l'expertise du métier et l'exigence du projet.

Structure typique des organisations qui travaillent par affaires ou par grands programmes : ingénierie, bureaux d'études, recherche, événementiel.

Avantages	Inconvénients
compétences mobilisées là où on en a besoin, quand on en a besoin	double commandement : ordres contradictoires, arbitrages permanents
souplesse : on monte et on démonte des équipes projet	stress et inconfort pour les salariés : à qui obéir en cas de désaccord ?
circulation directe de l'information entre métiers, sans passer par le sommet	réunions nombreuses : le coût de coordination est le plus élevé de toutes les structures
adaptée aux environnements complexes et changeants	ne fonctionne que si les responsabilités des deux axes sont écrites, et si les deux chefs s'accordent

📊 Tableau récapitulatif des cinq structures C'est le tableau à savoir reconstituer : il répond, à lui seul, à la moitié des questions de cours du chapitre.

Structure	Principe	Unité de commandement	Point fort	Point faible	Terrain de prédilection
Entrepreneuriale	tout part du dirigeant	respectée	rapidité, souplesse	dépend d'une seule personne, ne passe pas à l'échelle	très petite organisation, entreprise jeune
Fonctionnelle	découpage par métiers	respectée	spécialisation, simplicité	cloisonnement, sommet engorgé	PME à activité unique
Staff and line	une ligne qui commande, un état-major qui conseille	respectée	expertise sans casser la ligne	conflits staff / line, surcoût	organisation moyenne ou grande
Divisionnelle	divisions autonomes, centres de profit	respectée	autonomie, responsabilité du résultat	duplication des fonctions, rivalités	groupe diversifié, multi-produits ou multi-pays
Matricielle	métier × projet, croisement de deux axes	rompue (volontairement)	compétences croisées, souplesse	double commandement, coordination coûteuse	projets complexes, environnement instable

👆 ▶ À toi : une entreprise fictive de 900 salariés vend trois gammes très différentes dans huit pays. Quelle structure, et quel risque ? Vérifie

Une structure divisionnelle.
Deux indices commandent la réponse : la taille (900 salariés, une direction générale ne peut plus suivre le détail) et surtout la diversité (trois gammes très différentes, huit pays, donc des marchés, des clients et des réglementations distincts). Une structure fonctionnelle obligerait un unique service commercial à tout traiter et ferait remonter chaque arbitrage au sommet : c'est exactement l'engorgement décrit par Chandler.
Reste à choisir le critère de découpage : par produit si les trois gammes exigent des métiers et des savoir-faire différents ; par zone géographique si ce sont surtout les réglementations et les habitudes d'achat qui changent d'un pays à l'autre.
Le risque : la duplication des fonctions. Trois divisions, c'est potentiellement trois services comptables, trois services achats, trois services informatiques. La parade habituelle consiste à garder au siège les fonctions où l'échelle compte (achats stratégiques, systèmes d'information, juridique) et à ne décentraliser que ce qui doit coller au marché.
Interprétation du résultat : on n'a pas « la » bonne structure, on a un compromis assumé. C'est ce raisonnement, et non le nom de la structure, qui rapporte les points.

IV. Les six parties de l'organisation selon Mintzberg

Une organisation, six parties Mintzberg propose de regarder toute organisation comme l'assemblage de six parties. L'intérêt est immédiat : selon la partie qui domine, on n'a pas affaire à la même organisation.

Le schéma vaut pour un hôpital comme pour une usine ou une association : seule change la taille relative de chaque partie.

Partie	Qui la compose	Son rôle	Exemple dans un lycée fictif
1. Sommet stratégique	direction générale, conseil d'administration	fixer le cap, allouer les ressources, tenir les relations avec l'extérieur	le chef d'établissement et son adjoint
2. Ligne hiérarchique	cadres intermédiaires, chefs de service	relayer : traduire les décisions vers le bas, faire remonter l'information vers le haut	les responsables de niveau et de filière
3. Centre opérationnel	ceux qui produisent le bien ou rendent le service	réaliser l'activité pour laquelle l'organisation existe	les enseignants
4. Technostructure	analystes, méthodes, contrôle de gestion, qualité, planification	normaliser le travail des autres : procédures, plannings, indicateurs	le service qui construit les emplois du temps et les grilles d'évaluation
5. Fonctions de support	paie, informatique, entretien, restauration, juridique, documentation	rendre un service aux autres parties, en dehors du flux de production	la vie scolaire, la cantine, l'agent d'entretien, le centre de documentation
6. Idéologie	les valeurs et croyances partagées, l'histoire de la maison	faire tenir l'ensemble par l'adhésion plutôt que par la contrainte	« ici, on ne laisse personne décrocher »

⚠️ Technostructure ou support ? Le piège du chapitre Les deux sont en dehors de la ligne hiérarchique, et les copies les confondent : le test tient en une question.
Cette fonction dit-elle aux autres COMMENT travailler, ou leur rend-elle un service ?

Le contrôle de gestion qui impose un format de reporting mensuel normalise : technostructure.
Le service informatique qui dépanne les postes rend un service : support. Le même service informatique, s'il impose une procédure obligatoire de saisie des commandes, agit alors comme la technostructure.
Le service de la paie rend un service : support. Le service des méthodes, qui chronomètre et écrit les gammes de fabrication, normalise : technostructure.

C'est donc le rôle joué qui classe une fonction, pas son nom sur la porte.

V. Les sept configurations organisationnelles

Une configuration = une partie dominante + un mécanisme dominant Une configuration est une combinaison cohérente entre : la partie de l'organisation qui prend le dessus, le mécanisme de coordination qui s'impose, le degré de centralisation, et le type d'environnement dans lequel l'ensemble tient debout.
En cas pratique, la méthode est toujours la même : repérer d'abord qui domine, la configuration suit.

Configuration	Partie dominante	Coordination dominante	Environnement type	Exemple générique
Entrepreneuriale (structure simple)	sommet stratégique	supervision directe	simple et dynamique ; petite taille	une jeune entreprise, un commerce indépendant
Mécaniste (bureaucratie mécaniste)	technostructure	standardisation des procédés	simple et stable ; grande série	une usine de production de masse, un centre d'appels
Professionnelle	centre opérationnel	standardisation des qualifications	complexe et stable	un hôpital, un cabinet d'experts-comptables, une université
Divisionnalisée	ligne hiérarchique	standardisation des résultats	marchés diversifiés ; grande taille	un groupe multi-produits piloté par ses résultats
Innovatrice (adhocratie)	fonctions de support et experts opérationnels	ajustement mutuel	complexe et dynamique	une agence de création, un laboratoire de recherche, un studio de jeu vidéo
Missionnaire	idéologie	standardisation des normes	simple et stable ; forte adhésion	une association militante, une ONG
Politisée	aucune : les jeux de pouvoir l'emportent	aucun mécanisme dominant	conflictuel, souvent transitoire	une organisation en crise, une fusion mal digérée

⚠️ Trois erreurs à éviter sur les configurations

« Bureaucratie » n'est pas une insulte. Au sens de Weber puis de Mintzberg, c'est une organisation réglée par des procédures écrites et impersonnelles : c'est ce qui garantit qu'un dossier soit traité de la même façon pour tout le monde. Le mot n'a pris son sens péjoratif qu'à l'usage.
Bureaucratie mécaniste et professionnelle sont deux mondes opposés. Dans la première, la norme vient de la technostructure et s'impose au centre opérationnel. Dans la seconde, la norme est dans les têtes des opérationnels, acquise par une longue formation, et le sommet a peu de prise sur elle.
Une configuration est un type pur, pas une photo. Une organisation réelle est presque toujours hybride : un hôpital est professionnel pour les soins et mécaniste pour la facturation. Le dire est un signe de maîtrise, à condition de désigner la configuration dominante.

VI. Les six mécanismes de coordination

Comment recoller ce que la division a séparé Puisque diviser le travail oblige à le coordonner, Mintzberg recense six façons de le faire. Elles apparaissent en général dans cet ordre à mesure que l'organisation grandit, et elles coexistent presque toujours : la question est de savoir laquelle domine.

Mécanisme	En quoi il consiste	Exemple (organisation fictive)	Quand il s'impose
1. Ajustement mutuel	les personnes se coordonnent en se parlant directement, sans passer par un chef	deux développeurs d'un studio fictif règlent leur difficulté en trois minutes devant un écran	très petites équipes… et travail très complexe : c'est le seul mécanisme qui tient aux deux extrêmes
2. Supervision directe	une personne donne les ordres, contrôle et prend la responsabilité du travail des autres	le patron d'un garage fictif répartit les véhicules entre ses mécaniciens chaque matin	dès qu'une équipe dépasse la taille où tout le monde se parle
3. Standardisation des procédés	le contenu du travail est prescrit à l'avance : modes opératoires, gammes, scripts	chaque sandwich d'une chaîne fictive se prépare selon une fiche affichée au poste	travail répétitif, résultat identique attendu à chaque fois
4. Standardisation des résultats	on impose l'objectif à atteindre, pas la manière d'y arriver	chaque division d'un groupe fictif doit rendre une marge de 8 %, libre à elle de choisir ses moyens	unités autonomes que l'on pilote de loin
5. Standardisation des qualifications	on normalise la formation de celui qui exécute : il sait quoi faire sans qu'on le lui dise	dans un bloc opératoire, chacun connaît le geste attendu de l'autre ; personne ne supervise en détail	travail complexe, professionnels formés longuement
6. Standardisation des normes	ce sont les valeurs partagées qui orientent les comportements	les bénévoles d'une association fictive agissent tous dans le même sens sans consigne écrite	organisations à forte idéologie, réseaux de bénévoles

Reconnaître le mécanisme en trois questions

Y a-t-il quelqu'un qui dit quoi faire, en temps réel ? Oui → supervision directe.
Sinon, qu'est-ce qui est fixé à l'avance ? La manière de travailler → procédés. Le résultat à atteindre → résultats. La formation de celui qui fait → qualifications. Les valeurs → normes.
Rien de tout cela ? Ce sont les personnes qui s'arrangent entre elles → ajustement mutuel.

👆 ▶ À toi : dans une agence fictive de traduction, chaque traducteur est diplômé et certifié, travaille seul, et rend un texte que personne ne relit ligne à ligne. Quel mécanisme ? Quelle configuration ? Vérifie

Standardisation des qualifications, configuration professionnelle.
Le mécanisme. Personne ne supervise le traducteur en temps réel (donc pas de supervision directe), aucune procédure ne décrit comment traduire une phrase (donc pas de standardisation des procédés), et l'on ne fixe pas non plus un résultat chiffré à atteindre. Ce qui garantit la qualité, c'est la formation et la certification du professionnel : il sait ce qu'il faut faire avant même qu'on le lui demande. C'est la définition même de la standardisation des qualifications.
La configuration. La partie dominante est le centre opérationnel : ce sont les traducteurs qui détiennent le savoir, et le sommet a peu de prise sur leur travail quotidien. Partie dominante = centre opérationnel, coordination = qualifications : c'est la configuration professionnelle, la même qu'un hôpital ou un cabinet d'expertise comptable.
Interprétation du résultat : cette configuration a une faiblesse connue : comme le contrôle repose sur le diplôme et non sur le travail rendu, l'organisation est presque désarmée face à un professionnel qui travaille mal. Sa réponse habituelle n'est pas la sanction, c'est la sélection à l'entrée et la formation continue.

VII. Qu'est-ce qui détermine la structure ? Les facteurs de contingence

Il n'existe pas de structure idéale C'est la thèse de l'école de la contingence, et elle s'oppose frontalement à l'école classique. Taylor, Fayol et Weber cherchaient la meilleure organisation, valable partout. Les travaux de contingence montrent au contraire que la structure efficace dépend de la situation : de la technologie employée, de l'environnement, de la taille, de l'âge et de la stratégie.
Formule à retenir : une structure n'est pas bonne en soi, elle est adaptée, ou non, à sa situation.

Facteur	Travaux de référence	Ce qu'ils établissent	Conséquence sur la structure
La stratégie	Chandler	les grandes firmes qui se diversifient finissent par changer de structure : la structure suit la stratégie	diversification → passage aux divisions
La technologie	Woodward	à performance égale, les entreprises n'ont pas la même structure selon leur mode de production : à l'unité ou en petite série, en grande série, ou en continu	la production de masse s'accommode d'une structure très formalisée ; la production à l'unité et la production en continu appellent des structures plus souples
L'environnement	Burns et Stalker	un environnement stable va avec une structure mécaniste ; un environnement instable exige une structure organique	voir le tableau ci-dessous : c'est une question de cours classique
L'incertitude, secteur par secteur	Lawrence et Lorsch	plus l'environnement est incertain, plus les services se différencient (horizons, objectifs et façons de travailler distincts) ; il faut alors d'autant plus d'intégration pour les faire retravailler ensemble	création de postes et d'instances de liaison : chefs de projet, comités, coordinateurs
La taille et l'âge	travaux de contingence, dans le prolongement de Weber	en grandissant et en vieillissant, une organisation se formalise et se spécialise	plus de niveaux, plus de procédures écrites, plus de technostructure

	Structure mécaniste	Structure organique
Environnement	stable, prévisible	instable, incertain, innovant
Tâches	découpées finement, définies une fois pour toutes	redéfinies en permanence, au gré des problèmes
Règles	nombreuses, écrites, impersonnelles	peu nombreuses ; on juge au cas par cas
Décision	centralisée au sommet	décentralisée, au plus près de la compétence
Communication	verticale : elle descend sous forme d'ordres	latérale : elle circule sous forme de conseils et d'informations
Coordination	standardisation des procédés, supervision directe	ajustement mutuel
Exemple générique	une usine de grande série, une administration	un studio de création, une équipe de recherche

⚠️ Mécaniste ne veut pas dire mauvais L'erreur la plus fréquente en copie est de présenter la structure organique comme moderne et supérieure, et la mécaniste comme dépassée. C'est un contresens : le tableau ci-dessus n'est pas un classement, c'est un appariement.
Une chaîne de production de masse gérée à l'ajustement mutuel serait ingérable ; un laboratoire de recherche piloté par gammes opératoires ne trouverait rien. Chaque structure est efficace dans son environnement, et seulement dans celui-là.

VIII. La structure change avec l'âge : le modèle de Greiner

Croître, c'est traverser des crises Greiner décrit la croissance d'une organisation comme une succession de phases séparées par des crises. L'idée forte, celle qu'il faut restituer :

chaque phase de croissance repose sur une solution structurelle qui marche ;
en réussissant, cette solution crée elle-même le problème qui la rendra intenable ;
la crise n'est donc pas un accident de parcours : c'est le produit du succès précédent, et elle se résout en changeant de structure.

Chaque marche est une phase de croissance ; chaque palier en pointillé est la crise qui la termine et impose de changer de structure.

Phase de croissance	Structure	Style de direction	Système de contrôle	Rémunération	Crise qui la termine
1. Par la créativité	informelle : on fait ce qu'il faut, quand il le faut	individualiste, tourné vers le produit et le premier client	les résultats du marché, observés au jour le jour	participation à la propriété de l'affaire	crise de leadership : les fondateurs ne savent plus gérer un effectif qui grandit ; il faut un vrai dirigeant
2. Par la direction	fonctionnelle et centralisée	directif : le dirigeant décide, on applique	budgets et standards de coût	salaire et augmentations au mérite	crise d'autonomie : les responsables de terrain connaissent leur marché et n'ont le droit de rien décider
3. Par la délégation	décentralisée : unités ou zones autonomes	délégatif : on laisse faire et on juge sur pièces	rapports périodiques, centres de profit	primes individuelles sur les résultats	crise de contrôle : la direction générale ne maîtrise plus un ensemble parti dans toutes les directions
4. Par la coordination	divisions regroupées, services centraux qui harmonisent	surveillance : on contrôle par les procédures communes	plans, procédures formelles, centres d'investissement	participation aux résultats de l'ensemble	crise de bureaucratie : les procédures étouffent l'initiative, le siège et le terrain se méfient l'un de l'autre
5. Par la collaboration	équipes projet, fonctionnement matriciel	participatif : on résout ensemble	objectifs fixés en commun, autocontrôle	primes collectives, récompense de l'équipe	crise de renouveau : l'organisation a épuisé ses ressources internes de croissance et s'essouffle

Après la cinquième phase : sortir de ses murs Le prolongement du modèle est que l'organisation ne trouve plus la croissance en elle-même, mais hors d'elle :

externalisation : confier à des prestataires ce qui n'est pas le cœur de métier ;
alliances et partenariats : partager un développement, un réseau de distribution, une plateforme ;
structure en réseau : une organisation légère qui coordonne des partenaires plutôt qu'elle ne produit elle-même.

Le gain est la souplesse et la baisse des coûts fixes ; le risque est la dépendance envers des partenaires et la perte, parfois définitive, de savoir-faire que l'on ne sait plus refaire chez soi.

Remarque : le modèle est un repère, pas une prophétie. Toutes les organisations ne passent pas par les cinq phases, certaines sautent une étape, d'autres s'arrêtent durablement à la deuxième et s'en portent très bien. En cas pratique, on l'utilise pour nommer la crise traversée et proposer la structure qui en sort.

👆 ▶ À toi : une entreprise fictive passée de 12 à 60 salariés en deux ans. Les deux fondateurs valident encore chaque devis, les délais explosent, deux chefs d'équipe viennent de démissionner. Quelle crise, quelle sortie ? Vérifie

Une crise de leadership, en fin de phase 1 (croissance par la créativité).
Les indices. L'entreprise a quintuplé son effectif en deux ans, mais son mode de fonctionnement n'a pas changé : les fondateurs continuent de tout viser eux-mêmes. Ce qui marchait à 12 salariés produit maintenant un goulot d'étranglement (les délais explosent) et une démotivation de l'encadrement (deux chefs d'équipe partent, faute de pouvoir décider quoi que ce soit).
La sortie. Passer en phase 2, la croissance par la direction : recruter ou nommer un dirigeant capable de gérer une organisation de cette taille, adopter une structure fonctionnelle avec des responsables identifiés par métier, écrire les règles qui n'existaient pas (qui valide quoi, jusqu'à quel montant) et remplacer la supervision directe des fondateurs par des délégations claires.
Interprétation du résultat : la difficulté n'est pas technique, elle est personnelle. Cette sortie de crise demande aux fondateurs de renoncer à une part de contrôle sur ce qu'ils ont créé, et c'est exactement là que beaucoup d'entreprises calent. Et la solution adoptée prépare déjà la crise suivante : la centralisation qui sauve l'entreprise aujourd'hui produira la crise d'autonomie de demain.

IX. Méthode de cas et fiche de révision

Traiter un cas « structure » en cinq étapes

Qualifier la structure existante avec le vocabulaire du cours : critère de découpage (fonction, produit, zone, projet), nombre de niveaux, degré de centralisation, unité de commandement respectée ou non.
Identifier la configuration : quelle partie domine, quel mécanisme de coordination.
Confronter à la situation : taille, âge, technologie, environnement stable ou instable, stratégie annoncée. C'est ici que se placent Chandler, Woodward, Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch.
Nommer le problème : engorgement du sommet, cloisonnement entre fonctions, duplication coûteuse, double commandement mal arbitré, crise de Greiner.
Proposer une évolution, et en dire le coût. Une réponse qui ne mentionne aucun inconvénient de la solution proposée est une réponse incomplète : toute structure est un compromis.

📌 À retenir absolument pour l'examen

La définition de la structure : diviser le travail en tâches, puis les coordonner. Et le fait que diviser crée le besoin de coordonner.
L'organigramme : son intérêt, et ses trois limites (statique, incomplet, aveugle à l'informel et au pouvoir réel, Crozier).
Chandler : la structure suit la stratégie.
Les choix structurels : spécialisation horizontale (par quel critère ?), spécialisation verticale (combien de niveaux ?), centralisation ou décentralisation, avec avantages et inconvénients des deux côtés.
Les cinq structures types, chacune avec définition, organigramme, avantages, inconvénients, exemple. Savoir que la matricielle rompt l'unité de commandement, et que c'est son inconvénient majeur.
Les six parties de Mintzberg, et surtout la différence entre technostructure (elle normalise) et support (il rend un service).
Les sept configurations : partie dominante et mécanisme de coordination pour chacune.
Les six mécanismes de coordination, dans l'ordre, avec un exemple chacun.
Les facteurs de contingence : Woodward (technologie), Burns et Stalker (mécaniste / organique), Lawrence et Lorsch (différenciation / intégration), la taille et l'âge.
Les cinq phases de Greiner et les cinq crises qui les séparent, dans l'ordre.

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